在許多組織中,善於"說"非常重要,許多領導者很自然地看重那些會說、善說的人。這一點也不奇怪,一方面,作為領導者,他們的成功依賴於溝通——確定目
標、制定戰略、進行決策、傳播理念、發揮影響力,他們一般也遠離具體的操作事務;另一方面,他們了解具體事務是否完成、完成得怎麼樣的方式主要是聽取匯
報,那些掌握了說的技巧的人能更好地進行彙報。此外,我們每個人都樂於與善於溝通的人交往,都樂於聽到有趣的看法、有見識的意見,而很少去評估這些看法、
見識的對於實踐的價值。
人們重視"說"可以理解,但是過分看重它可能讓我們落入一個"不為人知的鴻溝"——"說"與"做"之間的鴻溝。有的時候,"說"甚至妨礙了行動。在商業環境中,"說"並不限於口頭溝通,也包括計劃、報告、會議、演示等。
跨越"說"與"做"之間鴻溝的行動
·依據實際業績進行評估,獎勵與提升實幹者
·鼓勵簡單平實的表達方式,避免繁複精巧
·建立自由表達的組織文化,鼓勵積極開放的對話
·領導者以身作則,採取行動
常見的說與做的鴻溝有:花大量時間與精力制定了計劃,卻沒有真正去推進;與實際行動(做)沒有關聯的"說"流行於組織之中,自成一套空轉體系;講話時顯得
"頭腦清晰、通達事理"的人被賦予重任,而不是依據完成任務的能力;高超的報告技巧掩飾了失誤的事實;有人憑藉溝通技巧獲取資源,而真正需要的部門卻無法
得到……
我們不是說我們不必持續地改善個人的溝通技巧、改進組織的溝通方式,而是意在提醒這樣一點:在有效溝通的不遠處就有著一
個陷阱,我們經常掉入"說"的惡性循環而不自知,因為這很契合人類組織的運行邏輯。一旦認識到這一點,我們就更容易採取有效的行動彌補"知行間隙"
(the knowing-doing gap):獎勵與提升實幹者;鼓勵簡單而有效的解決方法;建立自由表達的組織文化;以及領導者以身作則。
"說"的惡性循環
很多時候,我們根據人們所說的評價他們,而非根據他們所做的或推動他人行動的能力。而且,善於說話的人常常被認為是具有管理才能。有點極端的例子是,一家
大公司通過層層推薦的方式表彰傑出技術人才,最終卻發現,那些經過小組、部門、工廠、總部各層上報的名單上,他們的直接經理給他們進行的評級顯示,他們絕
非最優秀的技術人員,有一個人(這裡稱他為"張剛")的評級甚至是"技術技能需要改進".究竟出了什麼問題?
調查發現,在遴選傑
出技術人才的過程中,一些奇怪的事情自然而然地發生了,但並不是有人在搞鬼或者有什麼貓膩。張剛根本不在他的直接經理的推薦名單中,身處一線的經理們自然
對他們的技術明星的能力了如指掌,他們一般會推薦那些技術好的人。張剛善於表達,善於說服別人,是個優秀的人才,不是技術最好的人。他是個技術人員和中層
管理人員溝通的最佳橋樑,他懂技術,又掌握勾通技巧。但這個名單逐級上報,中間的某個環節管理層可能會這樣說,"昨天張剛做了一個很棒的演示,他怎麼不在
名單上頭?"於是,他就替換某個人出現在名單上。對於管理層來說(以他們的看法),技術只是諸多評價標準之一。這一情形在每一層都可能上演,本來意在推舉
出最優秀的技術人才,那些具有"管理才能"的人卻自然而然地出頭了。但是,這中間並沒有人做錯了什麼。
實際上,那些說得多的人往
往被視為領導者。伯納德。巴斯(Bernard
Bass)的領導力研究顯示,"無論發言質量如何,相對於那些少言寡語者,說得多的人總是更容易在新的群體中成為領導者,更易於被旁觀者視為領導者,更容
易在群體內外產生影響力,更能左右大家的決定。"事實上也正是如此,當一個人在組織中的地位越來越高,他通常會說得更多,有更多的發言時間,也被希望說得
更多。
在組織中,人們通過談話獲得領導地位,獲得領導地位後進行更多的談話,一個必然的結果就是,鼓勵人們把更多的時間花在"說"上,試圖以"說"來獲得影響力。
一般說來,常識或簡單的解決方案不能顯示說話者的水平。長達幾個小時、有很多複雜幻燈片演示、看法複雜令人費解的解決方案,通常會顯得比只有寥寥數語的說法更有說服力,儘管它們傳達的要點可能完全相同。
說話者也傾向於使用大量的新辭彙或自己根本不明白準確含義的術語。遇到這種情況,許多人潛意識的心理反應是,"這些我根本聽不懂,他肯定很厲害。"隨大流
表示贊同比站起來說"我不懂這個,請重新講解一下!"容易多了,後者往往會顯得有點愚蠢。要改變這一點,我們或許應該明確這樣的共識:那些把事情複雜化的
人,一定是自己根本沒有想清楚,我們感到迷惑,錯在他,而不在我們。真正好的解決方法一定是簡單明了、易於理解的。
有的人爭取到
發言機會時,常常說些"大而空、完全正確"的話,這種把戲倒是很容易被識破。更難識破的是那些顯得很有見地的批評意見,批評他人總是能使批評者顯得聰明,
哈佛商學院特蕾薩。阿瑪比爾?Teresa
Amabile的研究顯示,在外人看來,撰寫負面書評的人雖不討人喜歡,但與從正面評論同一本書的人相比顯得更聰明能幹、更專業。如果任由批評者貶低他
人、抬高自己(儘管他們也常常是無意識的),組織可能會形成一種異常消極的文化,解決方法是,在提出批評意見的同時,請同時給出建設性的意見,回答"怎麼
辦"這個問題。
從"根據他人所說的進行評價",到"每個人爭取說得更多",說的惡性循環的終極階段是,"以說代替了做".對於管理者來說尤其容易如此,正如《執行》一書中所說的,許多管理者似乎認為他們的任務是進行決策、制定戰略、安排計劃,然後自有他人去做事。
"
以說代替做"的組織常常會這樣:遭遇問題與困境,第一反應是召開會議、制定應對計劃,制定了計劃之後就認為問題解決了;認為說得多就是做得多,計劃、會
議、報告被認為是行動本身;組織中往往有一整套正式的溝通體系,有著正式的報告、會議、手冊,有著多個委員會負責組織正式會議。在這些組織中,極端的情況
是,"說"自成一套空轉體系,實際運轉、做事與說的可能完全沒有關聯。
採取行動
通過以上分析,我們了解"說的惡性循環".但是,如果不採取行動,我們也就掉入了"知行間隙"之中。對於組織來說,可以採取這樣一些方式跨越"說"與"做"的鴻溝。
依據實際業績進行評估,獎勵與提升實幹者
組織中空談盛行的原因是,那些聽起來很機敏、很有見識的空談者得到獎勵、得到提升,而那些真正有實際行動能力的實幹者卻只是被要求繼續做事。根據實際業績
進行評估,而不是根據印象進行評估,是改變的第一步。在組織中,員工得到獎勵和獲得提升的標準,不應該是他們所說的,而應該是他們所做的和推動他人所去做
的。
防止空談的方法是,採取措施監控目標。Cypress半導體公司的做法可能極端,卻是極好的例子:當員工承諾要何時完成某項
工作,公司就把其承諾輸入計算機系統,到時若未完成,他們的計算機就會死機。將人們所說的要做什麼記錄下來,事後進行對照,是杜絕空談、促進行動的最佳方
式。
人們重視溝通可以理解,但過分看重它可能讓我們落入一個"不為人知的鴻溝"—— -"說"與"做"之間的鴻溝。有的時候,"說"甚至妨礙了行動
在許多組織中,善於"說"非常重要,許多領導者很自然地看重那些會說、善說的人。這一點也不奇怪,一方面,作為領導者,他們的成功依賴於溝通——確定目
標、制定戰略、進行決策、傳播理念、發揮影響力,他們一般也遠離具體的操作事務;另一方面,他們了解具體事務是否完成、完成得怎麼樣的方式主要是聽取匯
報,那些掌握了說的技巧的人能更好地進行彙報。此外,我們每個人都樂於與善於溝通的人交往,都樂於聽到有趣的看法、有見識的意見,而很少去評估這些看法、
見識的對於實踐的價值。
人們重視"說"可以理解,但是過分看重它可能讓我們落入一個"不為人知的鴻溝"——"說"與"做"之間的鴻溝。有的時候,"說"甚至妨礙了行動。在商業環境中,"說"並不限於口頭溝通,也包括計劃、報告、會議、演示等。
常見的說與做的鴻溝有:花大量時間與精力制定了計劃,卻沒有真正去推進;與實際行動(做)沒有關聯的"說"流行於組織之中,自成一套空轉體系;講話時顯得
"頭腦清晰、通達事理"的人被賦予重任,而不是依據完成任務的能力;高超的報告技巧掩飾了失誤的事實;有人憑藉溝通技巧獲取資源,而真正需要的部門卻無法
得到……
我們不是說我們不必持續地改善個人的溝通技巧、改進組織的溝通方式,而是意在提醒這樣一點:在有效溝通的不遠處就有著一
個陷阱,我們經常掉入"說"的惡性循環而不自知,因為這很契合人類組織的運行邏輯。一旦認識到這一點,我們就更容易採取有效的行動彌補"知行間隙"
(the knowing-doing gap):獎勵與提升實幹者;鼓勵簡單而有效的解決方法;建立自由表達的組織文化;以及領導者以身作則。
"說"的惡性循環
很多時候,我們根據人們所說的評價他們,而非根據他們所做的或推動他人行動的能力。而且,善於說話的人常常被認為是具有管理才能。有點極端的例子是,一家
大公司通過層層推薦的方式表彰傑出技術人才,最終卻發現,那些經過小組、部門、工廠、總部各層上報的名單上,他們的直接經理給他們進行的評級顯示,他們絕
非最優秀的技術人員,有一個人(這裡稱他為"張剛")的評級甚至是"技術技能需要改進".究竟出了什麼問題?
調查發現,在遴選傑
出技術人才的過程中,一些奇怪的事情自然而然地發生了,但並不是有人在搞鬼或者有什麼貓膩。張剛根本不在他的直接經理的推薦名單中,身處一線的經理們自然
對他們的技術明星的能力了如指掌,他們一般會推薦那些技術好的人。張剛善於表達,善於說服別人,是個優秀的人才,不是技術最好的人。他是個技術人員和中層
管理人員溝通的最佳橋樑,他懂技術,又掌握勾通技巧。但這個名單逐級上報,中間的某個環節管理層可能會這樣說,"昨天張剛做了一個很棒的演示,他怎麼不在
名單上頭?"於是,他就替換某個人出現在名單上。對於管理層來說(以他們的看法),技術只是諸多評價標準之一。這一情形在每一層都可能上演,本來意在推舉
出最優秀的技術人才,那些具有"管理才能"的人卻自然而然地出頭了。但是,這中間並沒有人做錯了什麼。
實際上,那些說得多的人往
往被視為領導者。伯納德。巴斯(Bernard
Bass)的領導力研究顯示,"無論發言質量如何,相對於那些少言寡語者,說得多的人總是更容易在新的群體中成為領導者,更易於被旁觀者視為領導者,更容
易在群體內外產生影響力,更能左右大家的決定。"事實上也正是如此,當一個人在組織中的地位越來越高,他通常會說得更多,有更多的發言時間,也被希望說得
更多。
在組織中,人們通過談話獲得領導地位,獲得領導地位後進行更多的談話,一個必然的結果就是,鼓勵人們把更多的時間花在"說"上,試圖以"說"來獲得影響力。
一般說來,常識或簡單的解決方案不能顯示說話者的水平。長達幾個小時、有很多複雜幻燈片演示、看法複雜令人費解的解決方案,通常會顯得比只有寥寥數語的說法更有說服力,儘管它們傳達的要點可能完全相同。
說話者也傾向於使用大量的新辭彙或自己根本不明白準確含義的術語。遇到這種情況,許多人潛意識的心理反應是,"這些我根本聽不懂,他肯定很厲害。"隨大流
表示贊同比站起來說"我不懂這個,請重新講解一下!"容易多了,後者往往會顯得有點愚蠢。要改變這一點,我們或許應該明確這樣的共識:那些把事情複雜化的
人,一定是自己根本沒有想清楚,我們感到迷惑,錯在他,而不在我們。真正好的解決方法一定是簡單明了、易於理解的。
有的人爭取到
發言機會時,常常說些"大而空、完全正確"的話,這種把戲倒是很容易被識破。更難識破的是那些顯得很有見地的批評意見,批評他人總是能使批評者顯得聰明,
哈佛商學院特蕾薩。阿瑪比爾?Teresa
Amabile的研究顯示,在外人看來,撰寫負面書評的人雖不討人喜歡,但與從正面評論同一本書的人相比顯得更聰明能幹、更專業。如果任由批評者貶低他
人、抬高自己(儘管他們也常常是無意識的),組織可能會形成一種異常消極的文化,解決方法是,在提出批評意見的同時,請同時給出建設性的意見,回答"怎麼
辦"這個問題。
從"根據他人所說的進行評價",到"每個人爭取說得更多",說的惡性循環的終極階段是,"以說代替了做".對於管理者來說尤其容易如此,正如《執行》一書中所說的,許多管理者似乎認為他們的任務是進行決策、制定戰略、安排計劃,然後自有他人去做事。
"
以說代替做"的組織常常會這樣:遭遇問題與困境,第一反應是召開會議、制定應對計劃,制定了計劃之後就認為問題解決了;認為說得多就是做得多,計劃、會
議、報告被認為是行動本身;組織中往往有一整套正式的溝通體系,有著正式的報告、會議、手冊,有著多個委員會負責組織正式會議。在這些組織中,極端的情況
是,"說"自成一套空轉體系,實際運轉、做事與說的可能完全沒有關聯。
採取行動
通過以上分析,我們了解"說的惡性循環".但是,如果不採取行動,我們也就掉入了"知行間隙"之中。對於組織來說,可以採取這樣一些方式跨越"說"與"做"的鴻溝。
依據實際業績進行評估,獎勵與提升實幹者
組織中空談盛行的原因是,那些聽起來很機敏、很有見識的空談者得到獎勵、得到提升,而那些真正有實際行動能力的實幹者卻只是被要求繼續做事。根據實際業績
進行評估,而不是根據印象進行評估,是改變的第一步。在組織中,員工得到獎勵和獲得提升的標準,不應該是他們所說的,而應該是他們所做的和推動他人所去做
的。
防止空談的方法是,採取措施監控目標。Cypress半導體公司的做法可能極端,卻是極好的例子:當員工承諾要何時完成某項
工作,公司就把其承諾輸入計算機系統,到時若未完成,他們的計算機就會死機。將人們所說的要做什麼記錄下來,事後進行對照,是杜絕空談、促進行動的最佳方
式。
鼓勵簡單平實的表達方式,避免繁複精巧 真正有效的東西往往是簡單平實,甚至簡單到像常識一樣。在所有的溝通技巧之中,直截了當、清楚明白是排在第一位的。我們應鼓勵經過思考的語言,而不是漂亮的語言。
人們傾向於認為,只有複雜的方案與計劃才能完成任務,他們相信複雜的計劃,也投入大量資源與精力於複雜的計劃。這種看法至少可能有兩個錯誤,第一,花哨繁
復的說法一定是沒有觸及問題實質;第二,繁複、模糊的計劃往往難以實施,要讓整個組織中的人都理解、并行動起來,它往往很難奏效,也就是"說"很難變成"
做".建立自由表達的組織文化,鼓勵積極開放的對話
在組織中,如果所有的事情都要依正式途徑討論,需要嚴謹寫作的報告,如果會議是討論問題的主要方式,那麼空談就會興盛。拉里。博西迪在《執行》中說,"在
一般的公司會議,與會人員之間的討論通常都是拘束而講究辭令的。為了避免對抗,很多人甚至會避而不談自己發現的問題。……這樣的會議絲毫不能促進問題的解
決。"他鼓勵"通過開放、真誠和隨便的方式"進行溝通。傑克。韋爾奇的口頭禪是,"要想做到坦白,談話不能過於正式。"要鼓勵率直的談話,而不是在委婉表
達中迷失。
領導者以身作則,採取行動
在組織中,領導者的行為決定其他人的行為。領導者以身作則,採取行動跨越說和做的鴻溝,並不說讓領導者去做事務性的工作。領導者以身作則指的是,在制定決
策之後,領導者應該去"跟進",確保計劃得到執行;鼓勵平實有效的表達方式,他就應該要求所有到他手中的計劃應該是按這種要求準備的,有具體的行動計劃。
斯坦福管理教授傑費里。菲佛說,"領導者創造一個環境,塑造一個榜樣,通過他們的行為,而不是言論,引導人們的行為。"夸夸其談盛行,卻沒有實際行動,那
么,你的組織可能掉入說與做之間的鴻溝。你要做的事就是,採取行動。