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[洞悉數字]培養數字敏感力的20個習慣(四篇)

作者:廣南子  於 2007-10-22 07:50 發表於 最熱鬧的華人社交網路--貝殼村

作者分類:理財心經|通用分類:其它日誌


 
    洞悉數字的意義,做出正確的決策

    觀賞棒球比賽時,我們總會看到許多統計數字,並據以評斷球員的表現優劣。這些數字不用觀眾計算,就會自動出現在電視螢幕上,比方說,王建民的投手自責分率、鈴木一朗的打擊率。
    如果是球迷或專家,就會知道這些數字代表什麼意義,也會知道球員的表現要用多個數字去綜合評估,不能單看一個數字。
    商場上也是如此,數字無所不在,而且多半都是用簡單的比率呈現。你或許知道數字是怎麼算出來的,甚至自己也會算,但就算你不知道、不會算也沒關係,因為總會有精密工具或專業人士,幫你做算術的工作。
    身為職場上專業經理人的你,你的工作是什麼?就是應用你的專業知識和經驗,解開數字背後的意義,做出正確的決策。

    養成好的數字習慣
    《管理是什麼》一書指出,哈佛商學院學生在入學第一年,都要閱讀一篇名為〈如何不迷失在數字中〉(How to Avoid Getting Lost in the Numbers)的文章。文長只有5頁,對象是在進行個案分析時,對自己處理數字的能力不太有把握的學生。
    文中指出,處理數字的能力並非與生俱來,而是一種取徑或方法(approach),最重要的是如何拆解(attack)數字,讀出數字的意義。有些分析師將這樣的過程描述為「嚴刑拷打資料,直到它們招認為止」。
    數字的表象只是一道門,必須穿透它,才能抵達要去的地方。據說,很多哈佛MBA學生在讀過文章后,都會很驚訝地發現,原來所謂的「數字」,往往和常識比較有關,而且通常不會超過高中程度以上的數學。重要的是要能看出數字的意義,而非玩弄分割數字的遊戲。
    該文提出了一些基本觀念和實用技巧,以協助讀者建立起良好的數字習慣。
    在拿起計算機之前,先問自己為什麼要計算數字,又會如何詮釋計算出來的結果。如果確認計算是有必要的,或許可先憑直覺或經驗去猜測答案。得出答案后,接著 再追問:計算結果有何意義或隱藏意涵?得出的數字是好是壞?若計算結果違反猜測和直覺,令人訝異,很可能就是值得進一步思索的訊息。
    進行計算工作時,一定要放慢速度,儘可能在紙上記下所有重要的「運算步驟」,以及每個數字的「單位」。此外,最好還能為每一個步驟都設定標題,提醒自己是在「計算什麼」。
    例如,若是只在紙上寫下15÷3=5,往後再看這道算式時,可能就會看不懂。反之,若是註明單位,改寫成「每天15個零件/3名工人=1個工人1天生產5 個零件」,則日後再讀取時,可立即得知計算目的。若是運算過程不只一道,最好能有耐心地寫明計算過程,並加上註解:
   
    計算每周產能
    (1個工人1天生5個零件)×(3個工人)=每天15個零件
    (1天15個零件)×(每周6個工作天)=每周90個零件

    計算目前的產能利用率
    目前實際產出=每周60個零件
    產能=每星期90個零件
    產能利用率=60÷90=0.67=產能的67%;或是
    未被利用產能=每周30個零件

    得出產能利用率是67%之後,接著還要針對計算結果,寫下對於數字的歸納或詮釋,以進一步追問數字的意義。
    例如,「在不觸及產能最大極限的情況下,實際產出還有一些成長空間」「在不擴充產能的情況下,目前產出還可增加50%」「如果實際產出還有成長空間,那是多大的成長空間?」或是「如果要將既有產出擴增50%,會造成額外的成本支出嗎?」
    簡單的計算,還要寫下每一個步驟,看來似乎有點蠢。然而,這種層層推演的陳述與計算方式,確實能讓數字的計算,產生出意義。有些動作或習慣,雖然基本,卻很重要。

    了解數字所代表的意義
    如前所述,在計算前,一定要先問自己為什麼要計算。至於讓你知道應該做什麼計算的,並非算數能力的優劣,而是在面對數字或商業情境時,你所能展現的理解力、判斷力和管理能力。
    以公司的過去和同業的表現為師
    在詮釋計算結果時,有相當部分是取決於商業知識和經驗的不斷累積,如此才能在看到某個數字或比率時,判斷數字對公司是好是壞,或無關緊要。優秀的經理人會 針對某些數字,尤其是有標準化運算方式的數字,建立起一個合理的數值範圍或期待,以引發有意義的行為。一旦數字出乎意料或超出合理數值,就可以採取適當的 行動。
    例1:賈伯斯為什麼沮喪?
    雖然蘋果(Apple)在個人電腦市場的佔有率很小,但是在中小學及大學的銷售量,蘋果長久以來都是領導者。1999年,蘋果執行長史帝夫?賈伯斯 (Steve Jobs)拿到了一個數字:蘋果的個人電腦在中小學的市場佔有率為12.5%。對此,賈伯斯感到很沮喪。
    表面的數字:蘋果電腦1999年在中小學及大學的市佔率為12.5%。
    數字背後的意義:蘋果電腦1998年在中小學及大學的市佔率為14.6%,一年間下滑了近2個百分比;反觀競爭對手戴爾電腦(Dell),其在1999年的市佔率為15.1%,超越了蘋果,成為領先者。
    如果你是賈伯斯,在看到今年的市佔率時,你先是要知道蘋果去年的市佔率,還要知道主要競爭對手戴爾的市佔率,交相對照之後,你看到的是將會一個必須設法扭轉的趨勢。
    由此也可得知,有些數字,若是單獨分開來看,是沒有意義的,但若是與其他背景資料一起對照,或是與另一個(組)數字進行比較,就可以讀出意義、找出問題。
    例2:全世界最快的協和噴射客機為何無限期停飛?
    2000年7月25日,法國航空(Air France)的協和號客機(Concorde)在起飛不久,由於一個輪子爆胎,並且撞擊到飛機油箱而發生爆炸,造成113人死亡。這是協和號這款超音速 噴射飛機,31年來首次發生死亡事故,但事發幾天後,飛機製造商空中巴士(Airbus)便宣布協和號客機無限期停飛(協和號客機曾於2001年11月7 日復航,但因載客量不佳,於2003年10月之後退休)。
    表面的數字:死亡空難前,協和號只發生過3起輪胎脫落意外,其間毫無關連,也從未造成墜機事件。
    數字背後的意義:若將協和號的「事故發生次數」和「飛航次數」做比較,則飛機數量和飛航班次均少的協和號客機,失事率高得驚人。若再將這個失事率用到美國 的航空業上,相當於一天發生一起嚴重的爆胎事件,並導致碎片飛進機身或引擎當中。1天1件爆胎事件!這就是協和號被禁飛的原因。


    培養數字敏感力的20個習慣
 
    數學不好的人,數字能力就不好嗎?對數字敏感的人,成本掌控能力就一流嗎?雖然答案未必是肯定的,但想在工作上事半功倍,就必須養成對數字敏感的20個好習慣。
    每每說到數字,人們下意識地就會說:「我數學最爛了!」而既然數學很爛,顯然也就不會懂得太艱深的數學公式或原理,更別說是怎麼應用了。所以,我們或許可 以說,數學爛的人就無法將太高深的數學用在職場上,但有沒有另一種可能的狀況是:商場上所用到的數學,其實都不會很難,有專家說是不會超過高中數學程度; 也有人說,只要會加減乘除即可。
    這很容易得到驗證,因為我們很少聽到什麼經營之神是數學家,反倒經常聽到沒讀過什麼書的傑出企業人士,對於財報數字瞭若指掌。
    在工作場合里,我們會看到很多數字,但是我們不見得要計算這些數字,重點是對於數字要有一種「感覺」。感覺也許還是太過抽象,具體一點地說,就是要在心中對於數字所反映出來的真實,依據自己的專業與經驗,建立起一套評斷的標準,然後據以做出行動。
    以下這20個數字力,不只是觀念,更要養成一種習慣。如果在逐一檢視之下,你發現自己已經多半具備,那恭喜你堪稱「數字達人」,但如果發現自己缺了很多項,也不要覺得自己是「數字白痴」,因為它們都不難學會。

    1.體認數字的重要性
    「在商業世界里,數字非常重要。」這句話看似抽象,卻很真切。數字就像是體檢表,是行動的結果和評量的工具;數字也像是儀錶板,可以指引方向和預測未來。

    2.養成凡事附上數據與參考資料的習慣
    數字是溝通、說服及談判的重要依據。例如,如果你想建請增加設備,但是多次呈報申請書卻都未經核可。可試著加上「增加投資設備,可達到總費用節省多少錢的結果」,讓數字為你說話,或許就能提高通過的機率。

    3.在評估或分析任何情況時,都試著將其數字化
    簡單明了的數字,十分有助於記錄、資訊傳達、比較檢討及分析等商業行為。這就像是學習做一個「重視金額」的人,凡事不以感情(感覺、印象、善惡)做判斷, 而是以「金額」「數字」「比率」做為衡量的尺度。例如,如果認為舉辦宣傳活動可提升產品知名度,那就試著將「知名度」換算成「金額」。
    此外,在傳遞訊息時,為力求簡潔、完整而有重點,可以將內容區分成3個重點,並且依重要性高低排列,並且說明問題所在及解決方案。

    4.將PDCA循環應用在工作上
    在採取任何行動前,都要擬定計畫(Plan),然後實際執行(Do),接著再檢核(Check)結果與計畫之間的落差,做為修正行動(Action)的參考。

    5.經常以矩陣圖思考問題
    面臨錯綜複雜的問題時,可以矩陣圖加以展開,從中可發掘出未曾發現的問題點,然後再依據問題點的急迫性與重要性,研擬對策。

    6.有時間觀念
    假設A公司1小時能處理1單位的工作量,B公司則是1小時10單位,這個10倍的差異,可換算成B公司1年處理的工作量,A公司得耗時10年。時間既可以換算成金錢、效率,更速度的展現。因此,有數字力的人不會虛度光陰,也會守時、守信用。

    7.有效運用資金
    要發揮金錢的價值,就必須在使用金錢之前,預測效果或效益如何,使用之後更要詳細確認。在日常生活中,養成大小事情都必以「損益計算」的方式來思考。

    8.養成計算「合計值」的習慣
    許多人都有類似經驗,那就是錯誤的數字往往像滾雪球一般,進貨量、銷售量或庫存量的登記,有時候是一個項目出錯,就連帶一直錯下去一樣。因此,對於圖表內的數字或金額,習慣性地進行加總,方便於在做整體控管時,能夠依重要程度判定優先順序。

    9.將所有目標都數據化
    日產汽車(Nissan)執行長卡洛斯?高恩(Carlos Ghosn)曾說:「無法數據化的目標,我無法執行。」有時候,組織的願景或任務,都是較為抽象的,因此要落實為具體的數字,才能執行與評量。
    例如,可將「拓展人脈」這項目標,轉化為「每個月與人交換30張名片,而且日後與其中5位保持聯繫」;或是將「加強廣告活動」轉化為「向15家媒體宣傳,達到8家確實刊載」。
    有時候,如果目標較為遠大,則為了讓目標具體可行,最好能將目標區分為近程、中程和長程三階段,然後再決定每一段時期要達成的目標。這個過程就是所謂的 「倒算力」,亦即為了達成遠程的目標,往回推算中程、近程應該做什麼,甚至近到這個月、這星期或現在就該做什麼,做為達成目標的查核點。

    10.追究數字出錯的原因
    數字出錯時,不是更正即可,更要探究導致錯誤的原因,並且提出預防過失再度發生的對策。

    11.保留數字修正的紀錄
    將錯誤的數字更正後,仍要保留原本(錯誤)的數字,一方面可供日後檢視修正過程的原委,另一方面可做為重要的檢核點,因為修正過的數字,仍有可能出錯,因此「修改紀錄」可做為審慎計算的重要提醒。

    12.隨時掌握最新的數據
    過時的數據不但沒有意義,甚至會造成誤導,因此一定要迅速、正確地處理資料,隨時將數字的紀錄更新成最新的資料。

    13.數字是兩面刃
    數字固然是溝通與說服的利器,但是若惡意扭曲,則會成為欺詐的工具。許多企業弊案就是起因自竄改財報數字,試圖欺騙視聽。

    14.計算會議成本,檢視費用與成果之間的關係
    英特爾(Intel)董事長安迪?葛洛夫(Andy Grove)曾以「經理人的時薪 × 會議時數」計算會議的成本,藉以說明會議的召開必須有效率和具體成果,否則就是浪費人力與資源。換言之,與會者的位階愈高、人數愈多、時數愈常,則會議的 成本就愈高。因此,若會議成本低於回收成果,就沒有開會的必要。

    15.計算公司各部門的成本開銷
    這是一種「磨練經營感覺」的好方法,因為無論是各行各業,以及組織內的各個部門,都要做成本控管。成本可以決定產品售價(成本+利潤=售價),而透過成本內容的分析,則有助於了解哪些項目成本過高或效率不彰。


    8個分析數字,診斷企業經營力
 
    無論是投資人選擇投資標的,或是經理人要進行管理,若是未能對於企業本身和所處的產業有所了解,那麼所做出的決策,必定會是錯誤而悖離現實的。

    這時候,若有人將一份產業分析報告或企業財報交到你的手中,你就會覺得問題迎刃而解了嗎?想必很多人的答案是「NO!」面對報告中各式各樣的報表、線圖與 數字,許多人可能光看到就退避三舍,寧可依賴自己的直覺、甚至是道聽途說;至於有心想看的人,不是有看沒有懂,就是根本不知道該從何看起。

    到底要怎麼樣才能從產業分析報告的數字海中,快速找出重點,發掘關鍵數字背後代表的真相呢?

    4個數字,破解企業產業位置

安侯企管副總經理林蓓菁表示,產業分析的目的,最主要是協助策略擬定與方向判斷。要做出正確的決策,就必須知道企業目前落在整個產業里的那個位子,所以必須針對市場的競爭態勢有所了解,明白競爭者的威脅、上下游廠商的議價能力,甚至是整個產業未來的走向。

    要分析當前的競爭態勢,林蓓菁指出,可以從4個數字來做判斷。

    首先就是「市場規模」,這主要可以從「產值」來看,參考的範圍包括此一產業在全球的產值、地區性(例如東亞)的產值,以及當地(例如台灣)的產值,藉以觀察出企業目標市場的大小。

    其次要看的是「市佔率」,這個數字不只是顯示企業所擁有的市佔率大小,也可以看出市場競爭者的集中度與激烈度。例如,檢視市場前三~五強佔整體市場的比例 是多少?如果很低,表示這是一個競爭者分散,但競爭可能十分激烈的市場;如果比率很高,就表示這是一個獨佔或寡佔的市場,可能存在著很高的進入障礙。

    接下來則是從「價格」來看。價格代表了這個市場內上下游間的發展關係,下游產品價格在某種程度上顯示出此一產業的未來前景,上游商品價格則代表企業的成本結構。

    林蓓菁強調,此處的「價格」,並非指競爭對手目前的產品定價,而是指「對未來價格的預估」。例如,若一家公司的營業重心是生產手機零件,那所要思考的,就 是手機產業的未來價格會是上升或下滑?要是往下,跌幅又會是多少?下游產業的價格發展,會深深影響到企業目前所處產業的支撐能力。

    除了下游產業,上游產業的價格趨勢也很重要,因為這會決定企業未來的生產成本走向。分析上下游產品的價格發展,透過一層一層往回推,就可以看出企業目前所在產業未來的產值會發生什麼樣的變化。因此,「價格」可說是產業未來趨勢的風向球。

    最後一個要考量的是「獲利率」。企業無論制訂何種策略,最終的目的就是要達到股東價值的最大化,也就是市場價值的展現,而獲利率正是造就市場價值的一個主因。所以,在做市場分析的時候,企業的獲利率是絕對要納入考量的重點。

    透過以上4個數字,可以幫助決策者對於產業與市場現況,有一個良好的掌握。不過,林蓓菁也表示,做策略規畫不能只是依賴這4個數字,還必須考量許多難以量化的因素,例如市場的進入障礙等。唯有將各種量化與非量化因素均納入考量后,才能做出完整而全面的策略。

    4個指標,看穿企業體質良莠

    知道了企業在市場上所處的位置,就能明白它未來的前景與發展。然而,企業要有良好的表現,不是只靠大環境,企業的經營體質才是關鍵。

    林蓓菁指出,想要了解一家企業的經營體質,「公司財報」正是最簡單方便又可以信賴的素材。很多人或許一看到布滿數字的財報就頭昏,但林蓓菁認為,看懂企業 財報其實一點也不難,只要抓住4大重點,配合「比較」的運用,不管是和過去的成績比,還是和別人的表現比,只要10分鐘,你也可以輕易看穿一家企業體質是 好還是壞!

    1.營收——看企業的成長力
    拿到一份財報時,最先要看的一定是這家公司的損益表。而在損益表中,最重要的關鍵數字,就是「營收」。
    林蓓菁強調,在觀察營收這個項目時,重點並非數值的大小,而是要注意「營收的成長」,以及「營收為什麼會成長?」企業的營收有所成長,固然顯示出這家企業今年表現良好的訊息,但是成長背後的驅動力,卻更值得我們進一步深思。
    營收的增加,可能是因為廠商調升產品價格;也可能表示其產品組合發生改變,是不是因為有某項新產品上市,才造成營收上揚?或是廠商開發出新的客戶,接到新的訂單,才讓營收拉高?
換句話說,營收成長只是個一個訊號,真正隱藏在數字背後的,是要看出支撐這股成長力道的關鍵是什麼,是「價格攀升」「產品組合的擴增」,還是「爭取到新客戶」?而這些也都代表了這家企業在市場上,是否具備進攻的能力。
    企業必定是有發生某種實質的進展,才會帶動數字的改變。「營收成長」在某種程度上可說是反映了企業在產品與價格上的策略制訂和市場表現,透露出一家企業是否具有成長力。

    2.毛利——看企業的控制力
    看財報的第二個重點是「毛利」,林蓓菁建議可再搭配「營業凈利」一起觀察。毛利是銷貨減去成本,營業凈利則是再減去銷管和研發費用而得出,從這兩個數字,可以看出企業在經營成本方面,是否具有優勢。
    透過將毛利與營業凈利拿來和同業比較,我們可以知道企業是否能夠與上游廠商發展出較好的進貨價格?在成本上是不是有足夠的競爭力?而和過往的財報數據相比,則可以看出它在生產技術上,是否能有效降低成本?或是在管理上,是否做到了適當地控制企業的營運成本?
    因此,毛利與凈利所呈現的,其實是企業在執行與管理成本上的能力。透過比較與分析,就可以看出企業的控制力,看它是否能有效地控制成本和相關費用。

    3.現金流量表——看企業的執行力
    第三個觀察重點是「現金流量表」,尤其是「營運部分的現金」。企業的運作流程包含了採購、生產、製造、銷售等步驟,可是企業的經營並非只到貨品銷售出去就結束了,最後一定要把現金收回來,才算得上是一個完整的營業循環。
    一家企業可能在生產、技術上都是業界翹楚,但要是沒辦法將帳款收回來,對企業資金的流動與營運,都會造成很大的傷害和問題。而企業能否貫徹一個完整的經營 循環,關鍵就在於執行力。我們過去常聽到的「黑字倒閉」,指的就是企業因為無法收回帳款,現金周轉不良,即使資產扣除負債還是正值,卻不得不關門大吉。
    所以,從觀察現金流量表,我們可以看出這家企業是不是有能力從頭到尾徹底做好每個營運階段,擁有維持企業正常營運的執行力。

    4.股東權益報酬率——看企業的經營能力
    最後一個要注意的重點則是「股東權益的報酬率」(ROE,Return on Equity),這其實不是一個數字,而是一個比率。
    林蓓菁表示,股東權益報酬率的演演算法是:凈利÷股東權益,不過我們可以進一步透過財務上的杜邦公式(DuPont Formula),將其展開為:

                                         凈利        營業額       總資產       
    股東權益報酬率= ----------  x  -----------  x  ------------    
                                       營業額       總資產       股東權益     

    在這個展開式中,第一個除式為「凈利率」,代表了一家企業獲利的能力,顯示其營運能力的強弱;第二個除式是「資產周轉率」,表示每投入一塊錢,可以產生多 少元的營業額,顯示出企業是否能有效運用資金;第三個除式則是「權益乘數(財務槓桿)」,由於資產=負債+股東權益,因此這個除式在某種程度也可以看出負 債和股東權益的比率,代表了企業在財務操作上的能力。所以說,當我們看到股東權益報酬率,其實就等於同時看到企業在營業活動、投資活動跟理財活動3 個層面的表現。
    關於「權益乘數(財務槓桿)」,林蓓菁進一步解釋,財務槓桿是指以舉債的方式購置資產或投資。企業在進行投資案時,運用財務槓桿可以幫助調度資金,不過,一旦過度舉債(也就是高度的財務槓桿),卻也會拉高企業的營運風險。
    面對這樣一件帶有風險又不得不做的事情,財務人員的責任就是,確保槓桿比率維持在所處產業里的適當範圍內。在不同的產業里,槓桿比率往往會顯示為一個常 數;也就是說,A、B兩種產業的槓桿比率數值可能會相差很大,但是在同一產業中的C、D、E公司,其數值理應是非常接近的。由此可知,在觀察同一產業的多 家企業時,若是發現某家企業的財務槓桿比率與同業差異很大,就表示其過度操作財務槓桿了。
    以上這8個關鍵數字,正是林蓓菁在幫企業做診斷時,最先會去了解與掌握的重點。當然,林蓓菁也強調,分析報告能提供的,往往是最基本的數據,要看出數字背 后的意義,還是得必須不斷加強自己的數字敏感度。否則,就算再豐富的數據、再多樣的比較結果,經理人也沒辦法將數字轉換為可供決策判斷的概念。

    研讀財報,提升數字敏感度

    至於如何強化數字敏感度,林蓓菁給經理人的建議包括:
    試著去了解會計學一些基本項目的內容和意義,增加自己的財務知識;
    研讀產業內標竿企業的財報,除了觀察其他公司的經營表現,也可以藉由分析其重大商業決策與營收數字之間的關連性,磨練自己做決策的正確性;
    將財務人員納入企業的決策團隊中,請對方就決策提出財務上的看法與建議。

    只要勤於練習和落實上述建議,久而久之,數字在經理人眼中將不再只是符號的排列,而會成為問題改善的起點。

    畢竟,數字呈現的是企業的經營與執行能力,若欲在未來創造出好的績效,還是需要完善的管理。因此,看到數字時,不管是高低還是大小,其實只不過是和同業或過去成績相比的結果;真正值得深思的並非成果的優劣,而是企業在這裡面所展現的,是一種什麼樣的經營能力。
 
 
    7個檢核點 解讀行銷數字

    「調查顯示,本報閱報率全國第一!」
    「調查顯示,本服務滿意度高達70%!」
    「調查顯示,某候選人領先對手10個百分點!」
    每到選舉或產品促銷季節,媒體就充斥著各種民調數字,許多品牌也會引用市調數據做為行銷手法,試圖以「不是我自誇!這是有公信力的調查機構說的!」,爭取消費者的認同。
    數字會說話,但也可能會說謊。這些常見的聳動宣傳標語背後,隱藏著什麼不為人知的真相?
    解讀數字前,先問「為什麼?」
    尼爾森行銷研究顧問公司副總監黃志鵬指出,要知道公布數字的機構或單位是否避重就輕,只揭露部分對自己有利的訊息,就要先了解「研究設計」。
    「如果不追問數字是怎麼來的,就很容易落入陷阱,」黃志鵬隨手拿起桌上連鎖咖啡店的咖啡說道,「如果某項調查告訴我,80%的人喝過這個品牌的咖啡,我第一個就會問:『為什麼要公布這個訊息?』『這項調查是誰做的?』『樣本又是哪些人?』」
    因為,數字背後的真相可能是:這家咖啡店為了加速展店,委託調查機構做調查以為宣傳,而且首訪者就是在同一棟大樓工作的100名上班族,大樓樓下還正好就有這家咖啡店。這樣的調查所得到的數字,當然不客觀。
    「調查方法、調查地區、研究對象、樣本數、抽樣方法及訪問執行,都是在解讀數字前就一定要知道的,」黃志鵬叮嚀,在數字的產出過程中,每一個環節都可能因為調查的設計或執行不當,而產生誤差。
    仰賴調查結果做決策的行銷人員,或是參考調查數字做採買的消費者,都要特別注意以下7個檢核點,才不會上數字的當。

    評估調查數據的7個檢核點

    1.目標母體定義是否明確?
    母群體若定義不明確,就很可能會在調查中納入不該被包含在內的首訪者,或是排除了應該接受調查的受訪者。
    許多報紙經常爭相宣稱,自己才是台灣第一大報,讀者卻往往一頭霧水。問題很可能就在於,兩報的調查母群體不同。B報的母群體可能是「過去1個月內、讀過報 紙、18歲以上」的人,而C報的母群體卻是「過去1星期內、買過報紙、18歲以上」的人。兩報各自挑選對自己有利的母群體來調查,得到的數據當然會大大不 同。
要注意的是,研究母體的範圍,通常只會用一行小字,標明在研究結果的下方,只有眼尖的讀者才會注意到。

    2.抽樣樣本是否能代表目標母體?
    好的調查,要有一份最新且完整包含母體的名單。
    美國某次總統大選時,某調查機構採用的民調母體是「上屆有投過票的選民」。然而,先進國家的投票率通常低至50%左右,若上屆投票率只有半數選民投了票, 調查就無法了解另外50%選民的意向。再加上上一屆選舉,許多鄉村地區的選民都沒去投票,這次卻被特定候選人的鄉村經濟政策打動而踴躍投票,最後造成預測 失敗。

    3.抽樣過程是否隨機?
    母群體中的每位成員被抽到的機率必須相等。
    1948年美國總統大選時,訪員要在特定項目中訪問特定數目的配額(如特定的住宅區、性別、年齡、種族和經濟地位),但他們卻能自由選擇受訪者。當時,共 和黨員通常比民主黨員富有、教育水準較高,多半有電話與固定住所,也住在較好的社區,使得共和黨員較易接受訪問,結果導致共和黨的受訪者過多,造成民調預 測失靈。
    台灣的大樓社區愈來愈多,管理員會管制民調訪員進入,導致某個社會階層的民眾無法被抽到,也可能造成偏差。

    4.樣本數是否充分?
    樣本數愈大,準確性愈高。
    礙於時間及經費限制,企業會用抽樣調查,來預測整個母體的意向。不過,只要樣本數超過1000,誤差率就可以降低至3%以下;但若樣本數只有100,誤差率就會高達10%。
    若企業在打算推出重要商品時,經調查發現100位消費者中,有70位對新產品有興趣,但由於樣本數僅100人,因此加上誤差值后,調查結果就會變成「有60%~80%消費者有興趣」,公信力自然顯得相當薄弱。
    必須注意的是,就算樣本足夠,但取樣不隨機,結果仍會有誤差。電視節目call-in、手機和網路投票,就是最明顯的例子,因為投票者是自願參予調查,代表的是最主動、積極的意見,得到的結果當然會顯得較為極端。

    5.回覆率是否理想?
    回覆率過低,可能會使調查低估了「沉默受訪者」的意見。
    由於電話詐騙氾濫,使電話訪問的拒訪率高達90%,訪員平均要打10通電話,才能找到一位受訪者。拒訪率的升高,難免使得調查結果的代表性啟人疑慮。
    1936年,美國《文學文摘》(Literary Digest)與某車廠合作,以訂戶與車主為抽樣清冊,寄出上千萬份問券,得到超過200萬人回函。分析結果預測共和黨候選人藍登(Alf Landon)將以57%的支持率,勝過現任總統羅斯福(Franklin Roosevelt)的43%。但最後,羅斯福卻以61%的壓倒性勝利當選。
    造成預測失誤的原因可能有兩個。第一,回覆率只有22%;第二,抽樣清冊為雜誌訂戶及車主。當時美國正值經濟蕭條末期,這樣的抽樣設計,等於是抽出了選民 母體中較為富裕的樣本,將窮人排除在外。由於窮人特別支持羅斯福提出的經濟復甦計畫,但這群人卻遭到遺漏,致使調查無法反映所有母體的投票意圖。

    6.受訪者是否準確無誤地回答問題?
    受訪者可能會因為聽錯問題而答錯、因訪問太長而敷衍回答,甚至為了面子,而說出自認為訪員希望聽到的答案。為減少這些誤差,測試單位必須進行「前測」,來修正問卷或調查方式。

    7.研究結果是否說明抽樣本的變化性?
    一份負責的調查,會主動說明可能影響抽樣準確度的變因,例如回覆率偏低、樣本數不足等。

 




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