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來源： chinasourcing.mofcom.gov.cn 作者： 客戶世界
國有大型運輸企業H集團的IT外包戰略，從1995年到2002年間，一直處在搖擺的狀態中。集團信息部萬部長把這種狀態總結為，「三年晃一步，一步晃三年」。
「過去集團的外包戰略，總是在『收與放』的尺度上把握不定」。萬部長說的「收」，是指「向內收縮，以自我開發、自我服務為主，外包為輔」；「放」則正好相反，「向外開放，以外包為主，信息部逐步走向市場化運作」。
但是，H集團7年的外包歷程，從更深的層面給出了這樣的提示：外包決策看上去是「自產還是外包的選擇問題」，其實是「自產什麼和外包什麼的劃界問題」。
這兩個思路在戰略上完全不同。
一石激起千層浪
「外包為主或者為輔的問題，還是表面現象」，萬部長一針見血，「背後的問題實際是信息部的出路問題」。
過去的15年裡，H集團的信息化應用都是以「自主開發」為主，「甚至以自主開發為榮」，萬部長補充說，「但最後的結果是，系統越開發越冗腫，版本越來越多，整合越來越難，隊伍越來越萎縮」。
當H集團提出「IT外包戰略」的時候，在集團上下引起了不小的震動。信息部當時叫「信息中心」，從中心主任，到開發室經理，再到軟體工程師，每人心裡的感受都像打翻的五味瓶??什麼滋味都有。
有人把「外包」看成是信息中心「無能」的結果，認為這麼多年也「弄不成樣子，真不如一包了之」；也有人認為IT是企業的核心能力，外包只能解決技術問題，不能解決業務融合問題，信息中心還有存在的必要。
「當時真是人心惶惶」，時任信息中心副主任的萬先生回憶說，「大家以為信息中心要解散了」。
外包什麼？
IT技術日新月異，許多企業已經深切感受到了跟蹤技術的成本急劇攀升。「這其實是TCO（總體擁有成本）的一個重要方面」，這是萬部長的觀點。
當H集團把信息化工作分割成「建設、運營維護和管理」三個組成部分的時候，對「外包邊界」的看法就豁然開朗了。
「信息化就等於系統建設，或者系統建設是信息化的主旋律，這是上一個十年大多數企業走過的路子」，萬部長認為，雖然未來一段時間，系統建設的內容還會是企業信息化的基礎工作，但已經不是「關鍵問題」了。
用「均質化」這個時髦的說法就是，IT產品和技術的獲得渠道多樣化、獲得門檻大大降低。在這種情況下，作為工程項目的IT外包，就顯得順理成章。
此外，運營維護也可以部分外包。H集團的體會是，IT設備提供商越來越將服務產品化，以便適應用戶的服務需求，同時，IT服務管理也有了可以參照的標準（如ITIL）。
「凡標準化、規範化、產品化的內容，都可以外包」，萬部長如此看待「包什麼的問題」。
信息中心的新角色
「外包問題與信息中心的出路，是一個問題的兩個面」，萬部長看待「外包」的角度頗為獨特。
原來信息中心定位在技術開發、運行支持上面；這些內容隨著外包比例的加大，都可以逐步削減掉。萬部長認為，外包之後，信息中心應當更多關注業務流程問題、需求分析問題、服務品質問題、運營管理問題。
「長遠看，傳統的IT部門其實沒有存在的必要」，萬部長的眼光瞄得更遠，「想象一下IT與業務的融合的真實含義，難道說將來運行在網路環境下的業務部門，還需要另外一個部門來保障自己的良好運行？」
「現在的企業都離不開電力了，但從來沒有聽說過企業還需要一個『電力中心』」，萬部長舉的例子有點離奇，但仔細一想，還真是這麼回事情。
掌握外包的主動權，其實就是信息部門的新角色。
外包也要掌握主動權
對待「外包」有一個誤解，即認為「外包與否」的決策依據，僅僅是「所外包的內容是否具有戰略意義」。簡言之，如果該項活動僅僅是工具或者產品級別的，就可以外包；如果是戰略級別的，甚至是核心能力級別的，則不可外包。
這種「外包決策模式」，其實掩蓋了外包戰略中最重要的內容，即「包什麼、怎麼包」的問題。
《哈佛商業評論》1995年5～6月號上的一篇有關外包的文章，清晰地表達了這樣的思想：無論外包什麼、如何外包，企業都必須牢牢掌握外包的主動權。這篇題為「信息技術的外包：英國石油的競爭策略」的文章，出自英國石油公司（BP）CIO John Cross之手。
BP旗下擁有130億美元資產的英國石油勘探有限公司，完成了IT業務的整體外包，繼而成功地使原有IT部門的工作重點，轉移到了改善公司的整體業務上。
Cross在文章中寫道，「一方面，高級管理者決定不依賴單一的供應商來滿足公司對IT的全部需求，因為他們認為這樣做將使IT部門不斷受到價格上漲和不良服務的影響；另一方面，高級管理者不想將IT業務分割成零散的部分，再有選擇地全部或者部分外包這些業務。」
後來，公司找到一種解決兩難問題的辦法，這種辦法就是「讓外包供應商之間進行協作」。
讓外包供應商之間進行協作，說起來輕鬆，做起來難。身為公司CIO的Cross，在一開始遴選供應商的時候，就力爭採取積極姿態，贏得主動。
為了選擇3家各具特色、優勢互補的外包供應商，「1991年11～12月間，BP向歐美大約100家公司發出了徵詢函；其中設計了30多個問題，廣泛了解廠商的經驗、外包方案、業務地理分佈、技術能力以及成本管理和提高效率的策略。」此外，徵詢函還包括了Cross最希望了解的企業文化、商業策略、人力資源、服務宗旨和質量創新方面的內容，以及「公司的運營狀況、決策過程和靈活程度。」
這裡的「靈活程度」，實際上就是供應商在合作夥伴方面的相關政策。
在初步篩選后，1992年2月，BP公司派出了一個20人的小組，與公司審計部、承包部、原料部和商業部的專家一起，將剩餘的65家公司縮減成16家。隨後的幾個月里，Cross帶隊拜訪了這16家公司。
與16家公司面談的結果是還有6家候選者。這個階段，Cross「詳細闡述了我們的計劃，並聽取他們的意見。這裡，至關重要的問題就是入圍的公司能否相互協作。」
為了考察這6家公司的協作態度和風格，Cross在徵得6家公司同意后，邀請他們參加了一個為期一周的互動研討會。「規則很簡單：由供應商組成合作聯盟，提出能滿足我們要求的方案。"
研討會使得外包供應商，把相互之間的協作問題，很自然地納入了所提供的外包解決方案中。Cross在文章詳細分析了這一點。
BP公司選擇外包合作夥伴的做法是值得借鑒的。在Cross考察潛在的供應商過程中，他並沒有把傳統外包的「回應時間、平均調試時間以及安裝時間等」作為關注的焦點，而是把供應商的「協作精神」作為考察的重中之重。這背後暗含的動機只有一個，即牢牢掌握外包的主動權。
國有大型運輸企業H集團的IT外包戰略，從1995年到2002年間，一直處在搖擺的狀態中。集團信息部萬部長把這種狀態總結為，「三年晃一步，一步晃三年」。
「過去集團的外包戰略，總是在『收與放』的尺度上把握不定」。萬部長說的「收」，是指「向內收縮，以自我開發、自我服務為主，外包為輔」；「放」則正好相反，「向外開放，以外包為主，信息部逐步走向市場化運作」。
但是，H集團7年的外包歷程，從更深的層面給出了這樣的提示：外包決策看上去是「自產還是外包的選擇問題」，其實是「自產什麼和外包什麼的劃界問題」。
這兩個思路在戰略上完全不同。
一石激起千層浪
「外包為主或者為輔的問題，還是表面現象」，萬部長一針見血，「背後的問題實際是信息部的出路問題」。
過去的15年裡，H集團的信息化應用都是以「自主開發」為主，「甚至以自主開發為榮」，萬部長補充說，「但最後的結果是，系統越開發越冗腫，版本越來越多，整合越來越難，隊伍越來越萎縮」。
當H集團提出「IT外包戰略」的時候，在集團上下引起了不小的震動。信息部當時叫「信息中心」，從中心主任，到開發室經理，再到軟體工程師，每人心裡的感受都像打翻的五味瓶??什麼滋味都有。
有人把「外包」看成是信息中心「無能」的結果，認為這麼多年也「弄不成樣子，真不如一包了之」；也有人認為IT是企業的核心能力，外包只能解決技術問題，不能解決業務融合問題，信息中心還有存在的必要。
「當時真是人心惶惶」，時任信息中心副主任的萬先生回憶說，「大家以為信息中心要解散了」。
外包什麼？
IT技術日新月異，許多企業已經深切感受到了跟蹤技術的成本急劇攀升。「這其實是TCO（總體擁有成本）的一個重要方面」，這是萬部長的觀點。
當H集團把信息化工作分割成「建設、運營維護和管理」三個組成部分的時候，對「外包邊界」的看法就豁然開朗了。
「信息化就等於系統建設，或者系統建設是信息化的主旋律，這是上一個十年大多數企業走過的路子」，萬部長認為，雖然未來一段時間，系統建設的內容還會是企業信息化的基礎工作，但已經不是「關鍵問題」了。
用「均質化」這個時髦的說法就是，IT產品和技術的獲得渠道多樣化、獲得門檻大大降低。在這種情況下，作為工程項目的IT外包，就顯得順理成章。
此外，運營維護也可以部分外包。H集團的體會是，IT設備提供商越來越將服務產品化，以便適應用戶的服務需求，同時，IT服務管理也有了可以參照的標準（如ITIL）。
「凡標準化、規範化、產品化的內容，都可以外包」，萬部長如此看待「包什麼的問題」。
信息中心的新角色
「外包問題與信息中心的出路，是一個問題的兩個面」，萬部長看待「外包」的角度頗為獨特。
原來信息中心定位在技術開發、運行支持上面；這些內容隨著外包比例的加大，都可以逐步削減掉。萬部長認為，外包之後，信息中心應當更多關注業務流程問題、需求分析問題、服務品質問題、運營管理問題。
「長遠看，傳統的IT部門其實沒有存在的必要」，萬部長的眼光瞄得更遠，「想象一下IT與業務的融合的真實含義，難道說將來運行在網路環境下的業務部門，還需要另外一個部門來保障自己的良好運行？」
「現在的企業都離不開電力了，但從來沒有聽說過企業還需要一個『電力中心』」，萬部長舉的例子有點離奇，但仔細一想，還真是這麼回事情。
掌握外包的主動權，其實就是信息部門的新角色。
外包也要掌握主動權
對待「外包」有一個誤解，即認為「外包與否」的決策依據，僅僅是「所外包的內容是否具有戰略意義」。簡言之，如果該項活動僅僅是工具或者產品級別的，就可以外包；如果是戰略級別的，甚至是核心能力級別的，則不可外包。
這種「外包決策模式」，其實掩蓋了外包戰略中最重要的內容，即「包什麼、怎麼包」的問題。
《哈佛商業評論》1995年5～6月號上的一篇有關外包的文章，清晰地表達了這樣的思想：無論外包什麼、如何外包，企業都必須牢牢掌握外包的主動權。這篇題為「信息技術的外包：英國石油的競爭策略」的文章，出自英國石油公司（BP）CIO John Cross之手。
BP旗下擁有130億美元資產的英國石油勘探有限公司，完成了IT業務的整體外包，繼而成功地使原有IT部門的工作重點，轉移到了改善公司的整體業務上。
Cross在文章中寫道，「一方面，高級管理者決定不依賴單一的供應商來滿足公司對IT的全部需求，因為他們認為這樣做將使IT部門不斷受到價格上漲和不良服務的影響；另一方面，高級管理者不想將IT業務分割成零散的部分，再有選擇地全部或者部分外包這些業務。」
後來，公司找到一種解決兩難問題的辦法，這種辦法就是「讓外包供應商之間進行協作」。
讓外包供應商之間進行協作，說起來輕鬆，做起來難。身為公司CIO的Cross，在一開始遴選供應商的時候，就力爭採取積極姿態，贏得主動。
為了選擇3家各具特色、優勢互補的外包供應商，「1991年11～12月間，BP向歐美大約100家公司發出了徵詢函；其中設計了30多個問題，廣泛了解廠商的經驗、外包方案、業務地理分佈、技術能力以及成本管理和提高效率的策略。」此外，徵詢函還包括了Cross最希望了解的企業文化、商業策略、人力資源、服務宗旨和質量創新方面的內容，以及「公司的運營狀況、決策過程和靈活程度。」
這裡的「靈活程度」，實際上就是供應商在合作夥伴方面的相關政策。
在初步篩選后，1992年2月，BP公司派出了一個20人的小組，與公司審計部、承包部、原料部和商業部的專家一起，將剩餘的65家公司縮減成16家。隨後的幾個月里，Cross帶隊拜訪了這16家公司。
與16家公司面談的結果是還有6家候選者。這個階段，Cross「詳細闡述了我們的計劃，並聽取他們的意見。這裡，至關重要的問題就是入圍的公司能否相互協作。」
為了考察這6家公司的協作態度和風格，Cross在徵得6家公司同意后，邀請他們參加了一個為期一周的互動研討會。「規則很簡單：由供應商組成合作聯盟，提出能滿足我們要求的方案。"
研討會使得外包供應商，把相互之間的協作問題，很自然地納入了所提供的外包解決方案中。Cross在文章詳細分析了這一點。
BP公司選擇外包合作夥伴的做法是值得借鑒的。在Cross考察潛在的供應商過程中，他並沒有把傳統外包的「回應時間、平均調試時間以及安裝時間等」作為關注的焦點，而是把供應商的「協作精神」作為考察的重中之重。這背後暗含的動機只有一個，即牢牢掌握外包的主動權。
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