不靠譜領導力（4)——面對困難和危險的勇氣

  有讀者催更「不靠譜領導力」的第四期。因為關於勇氣的論述非常廣泛，但專業性的著作卻很少，需要翻閱較多文獻，另外還回顧了一下之前讀過的很多管理經典，比如羅賓斯的《管理學》，本尼斯的《成為領導者》，明茨伯格的《管理工作的本質》，德魯克的《管理：使命、責任、實務》等等，加上最近幾天在忙項目，所以就稍晚了點。不過還是要感謝讀者們的支持。

  《中庸》有言：「知、仁、勇三者，天下之達德也」，將勇氣列為儒家「三達德」之一；在基督教中，勇氣是聖靈的七大恩賜之一；「積極心理學之父」塞利格曼也將勇氣列為人類六大美德之一；可見勇氣這種品德之於人類的重要性！

  有的讀者可能會立刻提出疑問：勇氣肯定是必須的，這不是明擺著嗎？還需要討論嗎？

  我們不知道的是，勇氣並不像我們想象的那樣，僅僅是挺身而出的行為，現實中會遇到很多複雜情況。挺身而出，用孟子的話而言，僅僅是「威武不能屈」！而「富貴不能淫」和「貧賤不能移」同樣也是勇氣！

  那麼，勇氣到底是什麼樣的品質呢？又有哪些類型？作為領導者，到底勇氣有什麼作用呢？

一、「勇氣」的定義Permalink

  對勇氣的心理學研究，正如對人格的心理學研究一樣，雖然有多個理論，但卻沒有一個理論能完美地適用於全部情況。

  由Lopez、Worline、Shelp和Kilmann等心理學家們確定的「勇氣」定義，是較為公認的：

  其定義確定了「勇氣」的五個屬性：Permalink

1. 決定是否採取行動的自由選擇（非脅迫狀態）;

2. 受到傷害的重大風險;

3. 對風險經過合理評估（非蠻幹）;

4. 追求有價值的目標;

5. 儘管恐懼，但仍然謹慎行動。

  同時，參考Putman教授的勇氣分類理論，

  我們根據風險的來源，將勇氣分為三類：Permalink

• 身體勇氣（Physical Courage）：指面對身體傷害的危險而展現出的勇氣，比如救落水的人時可能會受傷或者溺亡，辛德勒冒著生命危險拯救數千名猶太人等；

• 道德勇氣（Moral Courage）：指面對社會組織或團體的排斥風險所展現的勇氣，比如在班上幫被霸凌的同學出頭，在公司指出領導的錯誤等；

• 心理勇氣（Psychological Courage）：指面對心理健康方面的威脅而產生的勇氣，比如《蝙蝠俠：黑暗騎士》中為了給哥譚市留下希望而默默承受惡名的蝙蝠俠，為了完成《史記》而忍辱負重數年的司馬遷等。

  我這裡的分類與Putman教授的分類略有不同，Putman教授在對「勇氣」分類時，同時也強調勇氣的產生原因，比如「道德勇氣」是指在不考慮自己的社會成本的情況下，而捍衛社會和道德規範的行為。而單一元素的分類，涵蓋範圍更加全面，因此這裡我稍作改動。

  現在我們知道了什麼是「勇氣」，那麼對於領導者，「勇氣」有什麼作用呢？

二、勇氣對於領導者的作用Permalink

  根據Peterson 和Seligman等教授的一項研究，「勇氣」品質較高的領導者更善於激發員工的熱情，提升員工的職業幸福感。Beck教授也在一項研究中證明，缺乏「勇氣」的領導者會對組織帶來巨大損失。

  除此之外，還有研究證明，勇氣與人的幸福感之間存在非常高的正相關，能增加人的自信，且能預測學生的學業成績（GPA）。Weber與Ruch教授的一項研究還表明，年輕女性將「勇氣」視作理想伴侶的必要特徵。

  以上是只是「勇氣」的眾多益處的一部分，那麼對於領導者而言，

  具體哪些行為中「勇氣」的作用更加關鍵呢？

（一）我們需要先確定哪些是有價值的目標！Permalink

  根據領導者的定義，我們可以先確定領導者們最核心的目標即：

  促進組織的成功！

  如果一位領導者的目標是脫離於此目標之外的，那他的任何目標都是沒有價值的。因而，那些中飽私囊，假公濟私的行為，就不在我們討論的範圍之內了。 即使這些行為冒再大的風險，也非「勇氣」之為！

  那麼，「促進組織的成功」的行為有哪些呢？

  亨利·明茨伯格在《管理工作的本質》中，將「管理者」的管理活動分為三種類別和十種角色，即：

1. 人際關係類別：名義領袖、聯絡官、團隊領導；

2. 信息傳遞類別：監控者，傳播者，發言人；

3. 決策制定類別：創業者，故障排除者，資源調配者，談判者。

並且確定了以下六條主要工作目標：Permalink

1. 保證組織服務於它的基本目標： 高效地生產出特定商品或提供服務。

2. 設計並保持組織運營的穩定：

   • 必須規劃組織的運營，並對其進行監督，以保證工作流程的穩定進行；

   • 必須糾正各種偏差、調配新的資源，以保證運營順暢平穩；

   • 必須塑造和維持一種工作氛圍。

3. 必須控制組織的戰略決策系統，從而以可控的方式調整組織，使之適應變化的環境：

   • 作為「監控者」，必須熟知環境趨向，把握大勢；

   • 作為「創業者」和「領導者」，必須為組織指出發展方向，並且引入變革，同時又要讓組織適應變革而不會產生不必要的破壞。

4. 必須保證組織服務於組織控制者的目標：

   • 必須集中體現組織的價值觀；

   • 必須解讀每位影響者的價值觀，將它們結合起來，形成一個真正的權力機制，然後告知下屬，將組織的事務優先順序傳達於整個組織；

   • 必須保證決策能夠帶來自己想要的結果。

5. 必須成為組織和環境之間重要的信息樞紐：

   • 必須成為特殊信息的神經中樞；

   • 作為「聯絡官」，要建立樞紐；

   • 作為「監控者」，要接收信息；

   • 作為「傳播者」，要將信息傳達給下屬；

   • 作為「發言人」和「談判者」，要將組織的信息傳達給外部環境。

6. 負責維護組織的地位體系。

（二）那麼在實現以上目標的過程中，會面臨什麼樣的風險呢？Permalink   1、先看身體傷害的風險：Permalink

  有人可能會想，「做領導有什麼身體風險？難不成給別人穿小鞋，被別人打一頓？」

  這樣的風險的確存在，只是並不常見而已，更常見的是危險工作中的領導者，他們可能需要跟團隊成員一起在風險環境中工作，比如宇航員、消防員等，雖然身為領導者，但是他們隨時可能會面臨身體和生命的危險，所以隨時都需要勇氣來做出正確決策。

  其次，就是部分特殊情況，比如企業面臨重大危機，供應商、客戶和債權人情緒較為激動，協商過程中可能會被毆打。

  2、再看組織和團隊的社會排斥風險：Permalink

  此類風險主要分三類，來自下屬的社會排斥、來自同僚的社會排斥，以及來自上級的社會排斥。其中涉及的因素主要包括，組織文化、利益和關係三個方面。

  涉及組織文化的一般容易發生於個性和行為過於突出的人身上，比如「海瑞」，他的清廉與剛直與當時明朝官場的文化截然不同，同時還使得收受賄賂的官吏們利益受損，因而他遭受的社會排斥就是全方位的，上級嫌他不懂規矩，同僚覺得他壞了好事，下級中可能也有人覺得利益受損。

  傑克·韋爾奇在GE的風格也非常另類，直言不諱而又行動果決，因而在競爭GE接班人的過程中，就遭受了上級的打壓，好在當時GE的董事長兼CEO雷吉·瓊斯非常看重他，才能有機會脫穎而出。

  卓越的人才往往是比較另類的，而他們的眼光也經常超乎普通人，所以這類領導者做出的決策和行為更容易因文化不一致，而招致社會排斥風險。

  涉及利益的社會排斥就非常常見了，資源的安排，比如預算、人員、物資等的優先次序；組織的調整，裁員、合併、出售等變革決策；戰略的選擇，比如選擇某位下屬提出的建議，暫停或者撤回某些戰略決策等。

  對於領導者而言，絕大多數的決策都會涉及利益，對於同僚和下屬間最為常見，與上級的衝突往往會產生於看法和意見的不同。

  關係方面也是較為常見的，有些上級會將下屬的絕對服從當作關係的重要參照，一旦下屬提出不同的意見，則視為不忠誠。

  比如袁紹的謀臣田豐，雖然在官渡之戰前向袁紹提出了正確的建議，但是袁紹卻覺得他忤逆上級，將他關入大獄，最後處死。

  社會排斥風險部分是顯性的，但是大部分都是隱性的。 比如來自下屬的社會排斥，大多數都是隱形的，下屬們對上級不滿意時，大多數情況下會在小圈子中間傳播上級的流言，很多時候會添加惡意的貶損；行動中，則往往是消極接受上級的工作安排。

  3、最後再看心理方面的風險：Permalink

  對於領導者而言，職位越高，心理風險就越大。因為越高的職位，做出錯誤決策后的失敗也就越大，而對失敗的承受能力則越小！

  大型企業的失敗者東山再起的可能性微乎其微，絕大多數都是以悲慘的結局收尾，比如嘉靖帝任職最長的首輔嚴嵩，最終乞討於市，幾乎落得無人收屍的地步；清朝的紅頂商人胡雪岩，曾經紅極九州，最終也是落魄窮病，抑鬱而終。

  一個企業的銷售經理，被裁員后再找下一份工作，難度肯定小於賈躍亭的再就業。

  因而，領導者時刻面臨失敗的壓力，他們所有的重大決策，都面臨心理風險。看過電影《大空頭》的讀者們，都會對主角們的壓力感同身受。

  確定了目標和風險，就需要對風險進行合理評估，並謹慎行動。

（三）合理評估風險，謹慎行動Permalink

  這是「勇氣」最重要的一環，評估風險並謹慎行動！

  我們對決策的錯誤理解是，覺得決策是一件非常重大的事，需要SWOT、波士頓矩陣、波特競爭戰略輪盤等等工具逐一分析！但事實是，絕大多數決策的評估條件只有一個，即，風險是否可以承受。

  風險可以承受，而又有利可圖，是決策的黃金準則！

  那麼如何評估風險呢？Permalink

  通過以下五個步驟：

  1、梳理決策涉及的行動流程；Permalink   2、明確決策涉及的對象：Permalink

• 僱員

• 工會

• 股東

• 顧客

• 社區

• 供應商

• 媒體

• 政府

• 貿易和行業協會

• 競爭者

• 社會和政治活動團體

  3、分析可控與不可控的環節；Permalink   4、評估涉及對象的相關文化、關係和利益；Permalink   5、假設不可控環節發生最壞的情況造成的損失。Permalink

  舉個例子：比如你正在經營一家連鎖餐飲企業，現在企業要決定，是否在市中心興建一間新規格的旗艦餐廳。

1. 梳理流程：規劃——選址和租賃——註冊——設計——裝修——雇傭人員——制定經營方案——確定菜單及供應鏈——營銷——試運營——正式運營

2. 涉及的對象：因為是新規格，是企業的變革戰略，所以規劃部分就涉及股東、僱員、顧客、競爭者等；選址和租賃則涉及僱員（上班地址）、顧客（就餐位置）、社區（周邊環境）、供應商（服務與配送方案）、政府（消防等審批）、競爭者；類似這樣，每一項都可以列出涉及的對象。

3. 分析可控與不可控的環節：規劃的方案基本是可控的，而是否能達成預期效果則不可控；選址和租賃則不可控，看中的區域未必有待租的商鋪，待租的商鋪位置未必合適，租金也不在可控範圍之內，但是可以確定租金的上限；依此類推，確認每一項的可控程度。

4. 評估涉及對象的相關文化、關係和利益：僅規劃中股東一個對象舉例，假設股東中A和B重視革新，C和D比較保守；但A、B和C對提出此方案的人非常支持；投資失敗的損失，每位股東為100萬元人民幣。

5. 假設不可控環節發生最壞的情況：整個方案實施後市場的反應非常冷淡，沒有達到預定的效果，股東們各損失了100萬元，對你的決策非常失望，很可能會要求你辭職；參與項目的僱員們投入了非常大的精力，但卻毫無收穫，對你失去信心，你在公司中的權威大幅下降；因為投資失敗，可能會影響商譽，導致顧客光顧的頻次降低，等等。

  最終評估：這個風險不可承受，因而否定這一方案。

  營建餐廳案例（查看大圖）

那麼謹慎行動又該怎麼做呢？Permalink

  了解過程中每個環節風險會產生的原因，避開風險原因，準備預案！

  還是以前面的連鎖餐廳為例。

  規劃失敗的點可能在於並未準確把握顧客心理，那麼就需要先將規劃方案在已有的餐廳中做試點，嘗試效果，如果可行，則應用到新的規劃中。

  此外，除了吸引顧客外，加入明確提升餐廳的經營效率的規劃，比如製作餐品的流程、大堂中服務的便利度等等，可以保證在第一條不見效的情況下，仍能對企業有較大幫助。

  每個環節實施后，需要重新審視剩下環節的風險，準備預案，一步步推進！

  這就是「謹慎行動」！

  前面的內容即是「勇氣」在領導者行為中的表現。

（四）那麼勇氣對領導者有什麼幫助呢？Permalink

  除了上述提到的提升士氣，激勵團隊之外，還有以下幫助：

  1、正確決策Permalink

  「勇氣」對領導者最大的幫助在於決策。

  很多時候決策的最大問題在於，不敢面對問題。因而就會選擇性地忽視問題，或者不願深思，或者拖延處理，或者以最粗糙的方式硬碰硬， 這都是缺乏直面問題的勇氣造成的。

  2、處理危機Permalink

  危機發生時，最需要「勇氣」，因為時間緊迫，風險會隨著時間的流逝而增大，所以挺身而出，採取正確行動就是最重要的。

  我們能看到很多危機處理的反面教材，比如問題發生后，很長一段時間不見負責人澄清；或者當事人掩蓋事實，試圖逃避問題，等等，都是缺乏勇氣的行為，往往造成更嚴重的後果。

  3、創新土壤Permalink

  創新對於企業是非常重要的文化，但是創新總是伴隨著犯錯，會有風險。

  缺乏「勇氣」的領導者，就無法塑造企業的創新文化。面臨風險時，所有人都會選擇拒絕行動。

  4、推動變革Permalink

  對於領導者而言，及時推動企業變革是最重要的，但也是最需要勇氣的，因為變革的風險巨大。

  諾基亞就是一個變革過於遲緩的組織，蘋果新的智能手機面世，並且在市場上已經獲得相當好的反饋之時，諾基亞仍然未能及時行動。當問題已經不能再拖延的時候，才姍姍來遲，推出自己的智能手機，但是消費者已經離它而去。

三、如何獲得勇氣？Permalink

  根據Streicher等心理學家的研究，自我效能感、高自尊、同理心、憤怒，都會對勇氣有促進作用；而預期的社會代價、責任分散、技能不佳、恐懼等 則會對勇氣有阻礙作用。

一）促進因素Permalink   1、自我效能感Permalink

  自我效能感，指個體對自己是否有能力完成某一行為所進行的推測與判斷。

  自我效能感來自於成功的經驗，長期失敗，自我效能感就較低；而總是能成功，則自我效能感就較高。

  這更印證的另外一句話：「失敗不是成功之母，成功才是。」

  因而對於領導者而言，不斷獲取成功的經驗，對於提升勇氣非常重要！

  2、高自尊Permalink

  自尊與自尊心不同，前者是自我尊重，後者是對於被尊重的渴望。

  因而，高自尊的人，往往對自我評價較高，樂觀主動，容易快樂，敢於承認自己的脆弱，願意承擔後果，對自己的要求也比較高。

  低自尊的人則不同，對自己的評價較低，容易自我貶損，不敢面對錯誤，態度強硬，容易否定別人也否定自己，對別人的負向反應非常敏感。

  這往往與幼年的成長環境相關，破碎的家庭、長期的孤立等等，都會導致低自尊，嚴重的低自尊需要心理輔助才能調整。

  3、同理心Permalink

  感知他人感受的能力。

  關於同理心方面我們一直有一個誤解，往往會直接評價另一個人的同理心高，或者同理心低，事實並非如此！

  每個人都有自己同理心強的領域，也有自己同理心弱的領域！ 富二代與乞丐之間很難建立同理心，但是富二代們之間的同理心就會高很多！

  因此，同理心是經驗的問題，缺乏相關的生活體驗，自然沒有相關的同理心。

  提升同理心的方式就是，體驗相應的生活！

  4、憤怒Permalink

  非所有情況下都適合利用「憤怒」情緒來促進勇氣，沒有審慎的考慮，憤怒只會是蠻幹！

二）阻礙因素Permalink   1、預期的代價和風險Permalink

  這屬於客觀條件。

  很簡單，代價和風險越高，越難展現「勇氣」！救助一隻落水的小狗，很多人會展現勇氣；但是面對持槍的歹徒時，很難有人站出來。

  2、責任分散Permalink

  責任分散的意思是，當一件事同時由四個人負責時，更不容易展現「勇氣」；但如果只是一個人負責，則其展現「勇氣」的可能性更高！

  3、技能不佳Permalink

  技能不佳包括兩方面，一是認知能力，二是專業能力。

  比如，一家建築公司造的橋塌了，此時企業負責人需要處理危機。認知能力，則是知道問題的關鍵，明確該如何處理問題；而專業能力則是，如何正確回應公眾，如何調查原因，如何做好善後工作。

  一個沒有認知能力的人，可能完全稀里糊塗，回應公眾的第一句話就是「汽車太重，把橋壓塌了，不是我們的責任！」 而缺乏專業能力，則可能是知道該向公眾回應大家最關心的問題，比如是否有傷亡情況，是否及時救治了傷員，問題原因是什麼，是否調查清楚了，如果沒有調查清楚，準備如何調查，後續的賠付和善後處理方法等。但是具體的措辭上面，以及在什麼渠道回應公眾問題方面不知道如何做。

  提升的方式就是學習！

  4、恐懼Permalink

  恐懼是來源於多方面的，促進因素普遍較低，而阻礙因素又較高等等！

  但是一般更可能來源於三個方面：

  一是不知道風險和代價有多少：

  這主要可能是認知能力和方法問題，不知道該如何確認風險和代價。

  二是知道風險和代價，但是無法承受其後果：

  風險和代價太大。

  三是應激的情緒反應。

  這種一般是短暫的反應，不會持續太久。 比如你在森林中野營，突然遇到一隻熊，第一反應可能是大腦一片空白，不知該怎麼做，馬上冷靜下來后，立刻反應過來，不能立刻逃跑，要冷靜。

  以上即是提升勇氣的方法。

四、結尾Permalink

  最後再小小強調一點，「勇氣」定義中的「謹慎行動」，並非一定要「做」，選擇「不做」，也是一種行動！

  比如，納粹要你舉報自己的猶太人鄰居，但是你並沒有畏懼納粹的恐嚇，沒有舉報自己的鄰居，這也是勇氣，你選擇「不做」這件事！

  因此，「富貴不能淫」，「貧賤不能移」，「威武不能屈」，也是「不做」的勇氣。富貴時不被金錢所迷惑，貧賤時不更改自己的操守，威武不能屈服自己的意志，這都是真正的勇氣！

  關於領導者的「勇氣」，我整理了非常多的資料，但正如亨利·明茨伯格所言，領導和管理，「並不是一門科學」，沒有統一的標準。因此，不同的管理學大師都會有自己的研究和成果，很難將之統一為一個體系。還有很多我希望給大家介紹的內容，沒有辦法一一介紹。該系列完成後，我再找機會分解管理工作的內容，介紹具體管理工作與「勇氣」的關係。

  本期關於「勇氣」的「不靠譜領導力」就介紹到這裡，最後要感謝Daniel Putman、Shane J. Lopez、Steven L. Baumann、Cynthia L. S. Pury、 Robin M. Kowalski、Craig Gruber、Ralph H. Kilmann、Albert Bandura、Martin E.P. Seligman等在該領域做出貢獻的心理學家們，有他們的研究基礎，才能完成今天這篇文章。

  下一期我們介紹「犧牲與付出」。下期見。

• [03/31]各領風騷的「近代史學四大家」面相如何，又有怎樣的性格？（一）
• [04/01]各領風騷的「近代史學四大家」面相如何，又有怎樣的性格？（二）
• [04/05]不靠譜領導力（1)——優秀領導者的七項品質
• [04/11]不靠譜領導力（2)——權威的必要性
• [04/21]不靠譜領導力（3)——如何樹立及維持權威
• [04/30] 不靠譜領導力（4)——面對困難和危險的勇氣
• [05/03]不靠譜領導力（5)——談談正直與必要性
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