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二十多年來，柳傳志一直是中國科技行業的領軍人物。1984年，他憑藉從中國科學院拿到的20萬元資金、帶領中科院計算所的10名同事創辦了中科院計算所新技術發展公司，並最終發展成為了聯想控股有限公司(Legend Holdings Ltd.)。如今，它旗下的聯想集團有限公司(Lenovo Group Ltd.)已躋身世界個人電腦生產商的前列，同時，聯想也或可稱得上是中國最著名的國際品牌。
現年63歲的柳傳志現任聯想控股總裁，同時兼任包括私人資本運營公司(Private Equity, 簡稱PE)弘毅投資(Hony Capital)在內的好幾家子公司的董事長。弘毅投資成立於2003年，是中國首批私人資本運營公司之一，其業務重點是對國有企業進行私有化重組。柳傳志近日接受了《財經》雜誌記者的採訪。
《財經》：近年來，PE在中國的發展速度很快，但是一方面中國的併購環境並不理想，存在著各個方面的障礙；另一方面人們對PE的認識也相對模糊。如何看待PE在中國的發展空間？
柳傳志：在我看來，與國際市場相比，中國的市場環境有一些特點非常適合PE發展。
首先，中國的傳統行業都有很大的增長空間，因此PE投資的回報甚至比風險投資還高。國外傳統行業增長有限，風險投資有著行業風險，但是中國的傳統行業比如建材、服裝、食品飲料等領域，一方面篩除了行業風險，另一方面發展又很快，非常適合PE投資；
其次，由於民營企業資源缺乏，PE的進入相當於是「滴灌」，一旦進入往往會使企業發生質的變化；
第三，對於國有企業的產權改革和激勵機制，PE提供了很好的工具。以往進行產權改革或管理層收購，很容易觸犯國有資產流失的禁區，PE的出現是以一種市場化的價格來對企業和管理層定價，可以規範地推動國企改革。
有這三方面的背景，PE的迅速發展就很自然了。
《財經》：作為金融資本，業界往往會質疑PE能給企業帶來什麼樣的變化。與產業資本不同，作為財務投資者的PE並不是行業專家，而且有著相對短期的盈利要求。
柳傳志：PE對於企業來說，可以提供很多方面的幫助，不僅是在資金方面。像前面提到的國企改制對管理層的激勵，往往改制前後對整個企業的帶動作用非常不一樣；在戰略目標制定上，PE彙集了大量既懂企業、又懂行業的人，可以提供很多經驗；在兼并戰略及執行方面，PE也可以提供很大幫助。比如說，中國玻璃要收購藍星玻璃，強強聯合是很容易產生矛盾的。根據我的經驗，先讓兩個公司的領導人交朋友，交往了一年以後，誰當董事長、誰當CEO，部下怎麼安排，自然就水乳交融了。這些經驗都是我們長時期摸索出來的，可以讓企業少走很多彎路。
《財經》：在國內進行收購，最大的困難在於利益整合，投資人、管理層、各級政府的利益取嚮往往相互衝突，再加上競爭對手之間相互拆台，收購往往會變成一場混戰。弘毅是怎樣對各種利益進行整合的？
柳傳志：從聯想的自身經驗來看，1984年開始起步，大環境不好的時候，我們就尋找小環境；小環境再不好，就忍著，等到環境好的時候再出來做。現在我們做投資也是這樣。
對於地方政府，我們要看它是真正看重地區發展、看重稅收，還是看重經濟管理權。如果是後者，而且難以推動，我們就會退出來。比如有的地方人事非常複雜，點頭不算搖頭算的人特別多，或者有很強政府背景的競爭對手出現，我們就需要探討和分析。一旦不行我們就會退出來，能夠及時退出也是一種能力。
對於管理層我們非常看重，首先要讓管理層感覺到我們是一個戰壕里的，而不是要把他們踢出去，凡是需要撤換管理層的企業我們根本就不碰。我們自己的企業挑選一個人要很多年，哪去找那麼多值得信賴的人去接管？換人也不是沒有，但那是迫不得已，而且總體來看換失敗的多，成功的少。
還有一個就是下崗員工的問題，我們事先都會想到，是不是有條件把退下來的員工安置好。比如我們往往建議投資以後政府還留一些股份，政府拿每年的利潤來做退休員工的利益保證。
這幾方面的關係很微妙，先找誰后找誰，誰在裡面起到關鍵性的作用，在動手之前，都需要非常小心地研究，才能得到圓滿的結果。就像看玉石一樣，不要一刀下去把它給毀了。
《財經》：在競爭不太激烈的時候，PE還可以選擇有所為有所不為，但現在是資金多於項目，許多PE在選項目的時候尋求的是政府背景，弘毅的競爭力在哪裡？
柳傳志：首先，要維護住品牌，這對於爭取項目是很重要的；第二，會選擇更透明、更規範的地區投資；第三是要充分發揮了解中國國情的優勢。通過以往的成功投資經驗，我們知道哪些環節是死扣，過不去；哪些環節是通過耐心工作能通過的。
面對各種競爭對手，我們一方面是要試試自己的背景有沒有競爭力，當然所謂背景就是自己的實力；另一方面也要看被投的企業有多少待解決的問題，如果解決不了千萬別去，否則會壞了自己的招牌。
《財經》：現在除了在境外註冊的PE，國內也開始發展類似的基金，比如發改委審批的產業投資基金，券商和保險公司也在涉足這一領域。相比之下，弘毅這類PE的未來在哪裡？
柳傳志：對於PE投資來說，主要有四個環節，就是融資、選項、幫助、退出，其中核心是選項和幫助，要深刻地了解企業管理、管理層和行業，產業背景的PE是有優勢的。舉個例子，風險投資對創業者的要求，就是對本行業中的運作、管理能夠熟悉就敢投了，投了以後很快可以退出。但是PE投資的管理層不能只懂運作、管理，還需要有戰略，會建立公司文化，比如，CEO是否尊重整個班子？在利益分配時有沒有胸懷？
弘毅會給予被投企業許多的幫助，一年一度組織CEO俱樂部等等，不僅幫他們幹活，還要具體進行指導，把人帶出來。這就需要團隊組合，這在外國基金很難做到，因為他們太講個人效率。弘毅的理念是要做大事，將來要做成一個大基金，因此要強調團隊。弘毅的最初項目是相互獨立的，但慢慢就形成具有優勢的領域了。在葯業和建築材料，我們就正在培育出領頭人來。
（本文由《財經》雜誌提供）
現年63歲的柳傳志現任聯想控股總裁，同時兼任包括私人資本運營公司(Private Equity, 簡稱PE)弘毅投資(Hony Capital)在內的好幾家子公司的董事長。弘毅投資成立於2003年，是中國首批私人資本運營公司之一，其業務重點是對國有企業進行私有化重組。柳傳志近日接受了《財經》雜誌記者的採訪。
《財經》：近年來，PE在中國的發展速度很快，但是一方面中國的併購環境並不理想，存在著各個方面的障礙；另一方面人們對PE的認識也相對模糊。如何看待PE在中國的發展空間？
柳傳志：在我看來，與國際市場相比，中國的市場環境有一些特點非常適合PE發展。
首先，中國的傳統行業都有很大的增長空間，因此PE投資的回報甚至比風險投資還高。國外傳統行業增長有限，風險投資有著行業風險，但是中國的傳統行業比如建材、服裝、食品飲料等領域，一方面篩除了行業風險，另一方面發展又很快，非常適合PE投資；
其次，由於民營企業資源缺乏，PE的進入相當於是「滴灌」，一旦進入往往會使企業發生質的變化；
第三，對於國有企業的產權改革和激勵機制，PE提供了很好的工具。以往進行產權改革或管理層收購，很容易觸犯國有資產流失的禁區，PE的出現是以一種市場化的價格來對企業和管理層定價，可以規範地推動國企改革。
有這三方面的背景，PE的迅速發展就很自然了。
《財經》：作為金融資本，業界往往會質疑PE能給企業帶來什麼樣的變化。與產業資本不同，作為財務投資者的PE並不是行業專家，而且有著相對短期的盈利要求。
柳傳志：PE對於企業來說，可以提供很多方面的幫助，不僅是在資金方面。像前面提到的國企改制對管理層的激勵，往往改制前後對整個企業的帶動作用非常不一樣；在戰略目標制定上，PE彙集了大量既懂企業、又懂行業的人，可以提供很多經驗；在兼并戰略及執行方面，PE也可以提供很大幫助。比如說，中國玻璃要收購藍星玻璃，強強聯合是很容易產生矛盾的。根據我的經驗，先讓兩個公司的領導人交朋友，交往了一年以後，誰當董事長、誰當CEO，部下怎麼安排，自然就水乳交融了。這些經驗都是我們長時期摸索出來的，可以讓企業少走很多彎路。
《財經》：在國內進行收購，最大的困難在於利益整合，投資人、管理層、各級政府的利益取嚮往往相互衝突，再加上競爭對手之間相互拆台，收購往往會變成一場混戰。弘毅是怎樣對各種利益進行整合的？
柳傳志：從聯想的自身經驗來看，1984年開始起步，大環境不好的時候，我們就尋找小環境；小環境再不好，就忍著，等到環境好的時候再出來做。現在我們做投資也是這樣。
對於地方政府，我們要看它是真正看重地區發展、看重稅收，還是看重經濟管理權。如果是後者，而且難以推動，我們就會退出來。比如有的地方人事非常複雜，點頭不算搖頭算的人特別多，或者有很強政府背景的競爭對手出現，我們就需要探討和分析。一旦不行我們就會退出來，能夠及時退出也是一種能力。
對於管理層我們非常看重，首先要讓管理層感覺到我們是一個戰壕里的，而不是要把他們踢出去，凡是需要撤換管理層的企業我們根本就不碰。我們自己的企業挑選一個人要很多年，哪去找那麼多值得信賴的人去接管？換人也不是沒有，但那是迫不得已，而且總體來看換失敗的多，成功的少。
還有一個就是下崗員工的問題，我們事先都會想到，是不是有條件把退下來的員工安置好。比如我們往往建議投資以後政府還留一些股份，政府拿每年的利潤來做退休員工的利益保證。
這幾方面的關係很微妙，先找誰后找誰，誰在裡面起到關鍵性的作用，在動手之前，都需要非常小心地研究，才能得到圓滿的結果。就像看玉石一樣，不要一刀下去把它給毀了。
《財經》：在競爭不太激烈的時候，PE還可以選擇有所為有所不為，但現在是資金多於項目，許多PE在選項目的時候尋求的是政府背景，弘毅的競爭力在哪裡？
柳傳志：首先，要維護住品牌，這對於爭取項目是很重要的；第二，會選擇更透明、更規範的地區投資；第三是要充分發揮了解中國國情的優勢。通過以往的成功投資經驗，我們知道哪些環節是死扣，過不去；哪些環節是通過耐心工作能通過的。
面對各種競爭對手，我們一方面是要試試自己的背景有沒有競爭力，當然所謂背景就是自己的實力；另一方面也要看被投的企業有多少待解決的問題，如果解決不了千萬別去，否則會壞了自己的招牌。
《財經》：現在除了在境外註冊的PE，國內也開始發展類似的基金，比如發改委審批的產業投資基金，券商和保險公司也在涉足這一領域。相比之下，弘毅這類PE的未來在哪裡？
柳傳志：對於PE投資來說，主要有四個環節，就是融資、選項、幫助、退出，其中核心是選項和幫助，要深刻地了解企業管理、管理層和行業，產業背景的PE是有優勢的。舉個例子，風險投資對創業者的要求，就是對本行業中的運作、管理能夠熟悉就敢投了，投了以後很快可以退出。但是PE投資的管理層不能只懂運作、管理，還需要有戰略，會建立公司文化，比如，CEO是否尊重整個班子？在利益分配時有沒有胸懷？
弘毅會給予被投企業許多的幫助，一年一度組織CEO俱樂部等等，不僅幫他們幹活，還要具體進行指導，把人帶出來。這就需要團隊組合，這在外國基金很難做到，因為他們太講個人效率。弘毅的理念是要做大事，將來要做成一個大基金，因此要強調團隊。弘毅的最初項目是相互獨立的，但慢慢就形成具有優勢的領域了。在葯業和建築材料，我們就正在培育出領頭人來。
（本文由《財經》雜誌提供）
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