小裁縫白手起家，賣羽絨服年入百億....
來源：倍可親(backchina.com)1975年，蘇州一個23歲的小裁縫來到上海石庫門，為一位教授上門做衣服。在教授家的報紙上，他無意間看到一個報道：
中國登山隊員歷經千難萬險，憑藉頑強的精神與信念登頂世界之巔，測量出8848.13這個精確的數字。
● 攀登中的測量隊員。圖片來源：央視新聞
這一幕深深震撼了他，出於職業敏感性，他對登山隊穿的專業登山服留下了深刻印象。這個小裁縫第一次真切認識到，服裝不只是蔽體之物，也可以具備功能性與專業性。
自此，一個大膽的夢想在他心中萌芽：要做一件能登上珠峰的羽絨服。
沒多久，這個小裁縫就走上了創業之路，並打造了一個日後暢銷72國、年入259億元的羽絨服品牌——波司登。
這個小裁縫名叫高德康，現在，他還有一個霸氣的外號——「中國羽皇」。
● 高德康
凡事都要爭第一的小裁縫
1952年2月，高德康出生在蘇州常熟山涇村一個裁縫世家。江南的初春稱不上溫暖，這個嬰孩剛剛落地，迎接他的不是溫熱的米粥與呵護，而是一碗冷湯水——或者說，貧窮。
彼時，高父是村裡的裁縫，平日里靠幫鄉鄰縫補衣物、零星做幾件新衣裳勉強糊口。靠著這門手藝，家裡曾咬牙支撐，讓高德康讀完了小學。
可後來，裁縫生意日漸蕭條，僅靠父親的手藝再也難以維繫家用。生活的重壓之下，剛踏入初中校門的高德康，只能被迫輟學，扛起了謀生的擔子。
20歲那年，高德康正式跟著父親學做裁縫。憑著什麼都要爭第一的執拗，他僅學了一年，手藝就遠超學了三四年的四個兄弟，很快成了村裡炙手可熱的「三最裁縫」：幹活最快、用料最省、版型最時髦。
每每回憶這段歲月，他總是藏不住內心的自豪：「在當時，（我）14分鐘能做一條女褲，17分鐘一條男褲，45分鐘一件中山裝，40分鐘一件軍官裝，中山棉服8小時能做兩套。」
由於手藝出眾，他的訂單不僅走出了村子，就連上海的市民也循著名聲找上門來。也正在此時，他被中國登山隊的精神所感染，並第一次接觸到了羽絨服，決心要做一件能登上珠峰的羽絨服。
● 隊員身著中國自己生產的羽絨服從北坡登上珠峰。圖片來源：新華社
當時，高德康村子里好幾個裁縫都是殘疾人，做不了重體力的農活，高德康看著很不是滋味，就跟父親商量：
為什麼不把他們和其他一些裁縫都組織起來，讓大家都有活干、有飯吃？
他的這番想法，得到了父親和生產大隊的支持。1976年，高德康租下村裡老中醫家的一個四合院，帶領村裡的10個裁縫以及8台縫紉機成立了一個縫紉組，走上了艱苦卓絕的創業路。
彼時，由於上海的服裝訂單多，利潤也高。為了抓住機會，他就買了一輛永久牌自行車，每天往返於常熟與上海，200公里的路程成了他的日常。
50年前，這200公里幾乎全是顛簸的石子路，再加上高德康去時得帶上100多斤的衣服，回時得拉100多斤的面料，所以異常艱辛。
那段時間裡，高德康經常早上5點摸黑出門，晚上12點才能到家，但為了不辜負家人和村民的期待，他還是咬牙堅持了下來。
「你必須熬下去，沒有辦法去找個地方坐一坐，因為坐下來就可能起不來，也不可能有誰幫你分擔」，多年以後，高德康回憶起這段歲月依舊感慨萬分：「這個苦是不管風雨交加、電閃雷鳴，你也要前進的。」
● 波司登創業初期使用的自行車和縫紉機
也正是這份吃苦耐勞、敢闖敢拼的精神，不僅支撐他熬過了創業初期的最難時光，更成了日後波司登人的精神底色。
隨著口碑越做越好，縫紉組的生意也越做越大。1980年，上海一家服裝廠找到高德康，希望縫紉組能為其代工，高德康接下了單子，並趁機把縫紉組升級成工廠，正式成立了白茆鎮山涇村服裝廠。
登上珠峰的決心
1983年，彼時高德康還未涉足過羽絨服領域，距離「做一件能登上珠峰的羽絨服」的夢想還相去甚遠。
但一個珍貴的機會，很快砸在已有充足代工經驗、攢下良好口碑的高德康和山涇村服裝廠身上。
當時，上海飛達羽絨服裝廠主動找上門，希望他們承接「申旦」牌羽絨服的部分訂單。
那個年代，羽絨服並不流行，且加工程序遠比罩衣、夾克等服飾複雜，很多廠家既無技術能力，也不願接手這份麻煩活。
高德康卻欣然接受了這份差事。理性的原因，是他提前看見了羽絨服巨大的市場潛力；而感性的原因，是他切實感覺到了23歲時的夢想在向他招手。
上海飛達羽絨服裝廠，前身是上海市延吉服裝生產合作社，1975年中國登山運動員所穿的羽絨登山服，正是由其設計和趕製。後來，登山隊副隊長還特意趕到飛達廠，向飛達廠的全體職工表示謝意。
● 中國女登山員身著飛達羽絨服裝廠生產的羽絨服在珠峰上留下珍貴影像。圖片來源：上海服裝集團
某種程度上說，這是「偶像」發來的合作邀約。為了追夢，高德康業決定專心做羽絨服，為此還把工廠的名字改為了白茆羽絨服裝廠。
在給飛達代工的日子裡，高德康邊做邊學，潛心積累羽絨服選料、加工的核心知識，不僅把產品和工藝工序摸得一清二楚，還學到了上海人如何做品牌，形成了自己的營銷認知，為日後打造屬於自己的羽絨服品牌，築牢了堅實的根基。
1992年，市場經濟愈發活躍。此時高德康也不想再為他人做嫁衣，於是瞅準時機成立了江蘇康博集團，並成功註冊「波司登」這個商標，自建銷售渠道殺向了低線市場。
● 波司登舊廠房
值得一提的是，當時高德康當時不僅在國內註冊了商標，而且在美國、加拿大、瑞士等68個國家和地區也同步註冊了國際商標。
也就是說，在自主品牌創立之初，他就把發展的目標定位為全球市場。
不過，自己打造品牌，與利潤一同劇增的是來自市場決策的風險。企業成立第二年，就遇到了一次生死危機。
當時，波司登在華東市場做得風生水起，為了謀取更大的市場，高德康選擇進軍北方市場。
按他的構想，北方氣候寒冷，羽絨服肯定是「廣闊天地，大有可為」，但市場很快就告訴他：做生意不能想當然，特別是在一線市場，充分調研是必要的投入。
那個冬天，工廠里生產出來了23萬件羽絨服，但最終賣出去的僅有8萬件，超過2000萬元的產品都積壓在倉庫里，再加上還有800萬元的銀行貸款即將到期，以致給員工發工資都成了困難，企業隨時有著倒閉的風險。
高德康看在眼裡愁在心裡，經常焦慮到徹夜難眠。關鍵時刻，還是他自小就根植在骨子裡「凡事都要爭第一」的韌勁告訴他：決不能放棄。
為了挽救危局，高德康來到了銷售比較薄弱的東北，深入市場調查。很快，他便發現了問題所在：
北方人有著豐富的過冬經驗，可選的防寒服飾很多，例如大棉襖、軍大衣等。
羽絨服雖然更輕、防寒性也更好，但款式不夠新潮、造型也非常臃腫，缺乏輕便舒適感和時尚感，所以在市場無人問津。
痛定思痛，高德康對羽絨服的顏色、面料、款式、版型、工藝進行了一系列的革新。
1995年夏天，他在北京王府井開創性地開展了反季銷售，兩個月賣掉了2.5萬件羽絨服，靠著回款的500萬元，才渡過了這次生死考驗。
不過塞翁失馬，焉知非福。在絕境之下的自我突破，也幫助波司登實現了進化。1995年，其絨服的銷量就已經成為全國第一，並在此後幾年裡穩住了市場地位。
隨著企業步入正軌，高德康也沒忘最初的誓言。1998年5月，中國登山隊隊員穿著波司登羽絨服登頂珠峰，成功抵禦了零下43℃的高寒氣候。
這不僅是對波司登產品質量最硬核的佐證，更讓高德康多年的「登峰夢」終成現實。
● 1998年波司登助力登頂珠穆朗瑪峰
曲折中前進
進入新世紀后，高德康率領波司登跟隨中國經濟的快速發展，也駛入了快車道。
但市場的環境向來陰晴無定，期間波司登也走過不少彎路，甚至一度跌入谷底。大抵上，可以用「曲折中前進」來概括。
2007年，波司登成功在港交所上市，彼時高德康55歲，前半生的事業來到了全新的高度，但他並不打算停止攀登的步伐，還想再創新高。
羽絨服這門生意，就和雪糕一樣，是門季節性很強的生意。在全世界大部分地區，都是冬天賣得多，夏天鮮有人問津。
但與之相背離的，是成本不會因季節變動而降低。就拿波司登開在商場的門店來說，不能跟房東商議只租冬天不租夏天。站在經營角度，這是對租金成本的浪費。
於是，高德康就想，反正我有工廠有門店，那何必要拘泥於羽絨服這個品類呢？自此，波司登就開啟了擴張之路，一邊收購工廠孵化波司登的男裝、女裝、童裝品牌，實行「1（羽絨服）＋3」戰略，一邊加速開店速度，2013年，其門店數量一度突破恐怖的13000家。
● 波司登倫敦門店
這套打法看似兇猛，但波司登不具備與之相匹配的執行力，最終導致的結果就是：
戰略不聚焦，盲目地做加法，導致資源嚴重分散。當時什麼都想做，卻什麼都做不精，羽絨服的品牌能量和消費者認知逐漸弱化。
到2013—2014年，波司登已被視為「中老年人專屬」羽絨服品牌，成了爸爸媽媽穿的衣服，品牌急劇老化，勢能下降，與時代主流用戶漸行漸遠。
更雪上加霜的是，那幾年所有的服飾品牌都不可避免地面臨一個世紀變數：電商崛起。
在電商渠道的衝擊下，不僅稀釋了波司登花大成本建立起的門店優勢，平台還吸引了大量國際品牌湧入中國市場，競爭白熱化。
最終的結果，是國內服裝行業同質化競爭加劇、產能過剩，多數品牌陷入高庫存困境，門店大量關閉。
在這樣的背景下，2014年波司登遭遇了業績大幅滑坡。事後復盤這段經歷，高德康總結了三個「很痛」領悟：
第一，必須回歸初心，聚焦主業。
在後來的變革中，波司忍痛登砍掉了男裝、家居等非核心業務，重新聚焦羽絨服。秉持「一群人、一輩子、一件事，做最好的羽絨服，溫暖全世界」的信念，開啟「二次創業」。
第二，用戶第一，警惕品牌與時代消費者脫節。
做產品始終要以消費者為中心，產品設計與質量要迎合消費者的審美和需求，並隨社會進步和消費者價值理念變化，實現持續迭代、自我超越。
第三，品牌引領，品牌是高質量發展的重要象徵。
之後的波司登，開啟了一場向高端化和年輕化的攀登，重塑品牌力、產品力和零售力。
品牌方面，波司登通過參展紐約、米蘭、倫敦時裝周，參加國家級品牌活動展，做強品牌勢能，並與加拿大鵝、北面、始祖鳥這些國際大牌正面硬碰硬；
● 波司登亮相巴黎時裝周
產品方面，波司登開始圍繞戶外和冰雪消費做產品，並與多個知名設計師合作，邀請楊冪、肖戰、易烊千璽、谷愛凌等明星代言；
零售方面，波司登採取開大店關小店的策略，關閉坪效較低的小店，升級一線城市的旗艦門店，同時發力線上電商。
在這些努力下，波司登於2017年底終於恢復增長，至今已連續八年創新高。
在2016財年，波司登的總營收還只有57.87億元，但到了2025財年，這個數據飆升至了280.68億元。
相較之下，加拿大鵝在2025財年的總營收僅為13.48億加元（約合68.48億元人民幣）。
懸殊的業績差距，足見波司登在全球羽絨服市場的地位。
波司登向上，雪中飛向下
無論是消費者還是投資者，想真正判斷一家企業到底值不值得信賴，從不只能看紙面的營收和利潤數據。
更重要的，還有企業在瞬息萬變的市場上，有沒有強大的抗風險能力。比如說，產品是否具有競爭力、品牌形象是否被認可、領導層的決策是否英明、團隊的執行力是否強大等等。
在數次走出低谷，攀爬向更高峰的歷程中，與營收一起成長的，正是波司登的產品力、品牌力、決策力和執行力。
如今，高德康的戰略很明確，就是在羽絨服這「一厘米的寬度」的領域深挖「一公里的深度」。
● 波司登集團近年營收趨勢（單位：港元）
具體到打法上，他選擇讓主品牌波司登打高端，讓次品牌雪中飛走下沉。
早在2021年末，波司登就業績說明會上透露：「未來波司登羽絨服價格還將持續上漲，2017年均價在1000元左右，2020年均價在1600元左右，未來會達到2000元以上。」
要知道，國產品牌走高端一直是件很難的事情。長期的市場習慣，讓很多消費者始終信奉「外來的和尚好念經」，願意高價購買洋貨但不能接受國貨存在溢價。
但波司登卻打破了這樣的市場潛規則，不僅站穩了1000—3000元的市場，且市場份額還在持續暴增。
波司登能站穩高端市場，主要有兩方面原因：
一是產品匠心，像北面這種與波司登同價位的國外品牌，就有很多消費者反映設計和走線不如波司登（事實上，北面的很多產品也是由國內工廠代工）；
二是品牌建設用心，除了前文所說的積極參與時裝周，波司登今年還有一個大動作——請來了前LV、Dior、FENDI的設計總監Kim Jones，共同締造了高級產品線AREAL系列，時尚的設計，讓很多消費者重新認識了波司登這個老品牌。
● 圖片來源：波司登旗艦店
在波司登殺向高端羽絨服市場的另一頭，高德康也沒放棄對平價市場的堅守，而這個重任，就交由了雪中飛來完成。
雪中飛，這個創立於1999年的子品牌，歷經多次與波司登的合作經營與拆分獨立運作。
自2018年起，雪中飛開始推進「網際網路＋」轉型和品牌年輕化，核心產品線集中在300—800元，其背靠波司登的品質，無疑是極具性價比的選擇。
在2024/25財年，雪中飛品牌收入約為22.06億元，同比增長9.2%，占集團品牌羽絨服銷售額的10.2%；今年6月，集團更是表示，要在2025年投入更多資源，將雪中飛打造為中國冰雪羽絨服第一品牌，可以其在集團中重要的生態地位。
而未來，在波司登和雪中飛兩個品牌的共同推動下，屬於高德康和國產羽絨服的攀登之旅，還遠未抵達頂峰。
寫在最後
從一輛飛躍牌自行車，到暢銷全球72個國家和地區，用半個世紀的堅守與拼搏，鑄就了一個享譽全球的羽絨服品牌。
縱觀半個世紀的風風雨雨，有太多的值得書寫的精神，也有太多失敗的教訓和成功的經驗值得總結。
但對於高德康來說，波司登以及波司登人的靈魂，都應當始於1975年那個23歲小裁縫在報紙上的驚鴻一瞥。
回望那項自1965年開啟、耗時十年完成的測量任務。我們想向世界展示的不只是8848.13這個震撼的數字，更是要展示我們「攻堅克難、永不言棄」的精神信念。
正是這份精神信念的力量，徹底改變了高德康的人生軌跡，更由他傳遞給身邊每一個人，深深融入波司登的品牌血脈。
● 自1999年以來，高德康個人累計出資超1.3億元建成了康博村，讓原來祖祖輩輩散居在河汊港灣之畔的山涇村人喬遷新居
而波司登近半個世紀的創業，在某種程度上說，也是另一種形式的「登峰」——
其想向世界傳遞的不止是最優秀的羽絨服產品，更是這段有關精神傳承、有關永不言棄的拼搏故事。
或許某天某地，會有某個年輕人看到波司登的這段故事，讓這份精神再度接力、生生不息。