官宣在全球裁員3900人:回顧IBM的三次興衰

官宣在全球裁員3900人:回顧IBM的三次興衰

　　在網上，曾經流傳過這樣一個段子。

　　1997年，華為歷經了十年創業，總算小有成就了。

　　任正非把自己10萬元買的二手標緻車，換成了寶馬730。只要有空，他就開著車在深圳深南大道上兜風。

　　某天，任正非超過了一輛慢慢騰騰的富康車，一看，開車的是IBM總裁郭士納。

　　任正非沖郭士納大喊：「你開過寶馬嗎？」

　　郭士納感覺莫名其妙，一腳油門超了過去。

　　沒想到沒過多久，任正非又超了上來，再次喊：「開過寶馬嗎？」

　　郭士納聽了很生氣，又沒理他。

　　於是第三次，任正非還是靠過來問：「開過寶馬嗎？」

　　郭士納忍不住了，反唇相譏：「你嘚瑟個屁啊？」

　　任正非卻說：「你知道寶馬的剎車在哪裡嗎？」

　　據說，編造這個段子的人，想表達的意思是：1997年的華為，跑得很快，但不會踩剎車。

　　翻譯過來就是：雖然當年的華為正在高速增長，但卻並沒有學會對成長的管理。

　　這雖然是個段子，但華為拜IBM為師的事情，卻是真的。

　　1997年，任正非訪問美國，日夜兼程地訪問了IBM、貝爾實驗室、思科、惠普等科技公司……

　　在IBM期間，任正非和IBM總裁郭士納一起聽了IBM管理學的講座（你可以理解為推銷會），臨走時，IBM高管陳青茹送給任正非一本哈佛大學出版的講IPD（集成產品開發）變革的書。

　　任正非（中）和郭士納（右一）

　　任正非貓在酒店裡，把這本書看了三天三夜，最終，做了一個決定：向美國企業學習管理。

　　1998年2月，任正非在《華為人報》發表《我們向美國人民學習什麼》：

　　「只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。」

　　隨後，華為召集高管召開會議，宣布啟動「IT策略與規劃（ITS&P）」項目，包括IPD、ISC（集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個管理變革項目，正式拜師IBM。

　　某種意義上說，這就是華為轉型世界級企業的開端。

　　隨後，IBM大中華區董事長及首席執行官周偉焜親自帶了50名顧問進駐華為，而華為專門抽調300多名華為內部骨幹，成立了IBM項目組的管理工程部。

　　為了讓IBM顧問放手大幹，任正非撂下狠話：「誰要是抵觸變革，誰就離開華為」。

　　這場師從IBM的大變革，華為前前後後花了40個億，不過事實證明，任正非的決定，做對了。

　　從引入IBM的管理流程開始，華為逐步建立起了一套完整的從研發到供應鏈、從財務到監管，從營銷到售後的制度與流程體系，為自己後來走出國門並超越西方通訊巨頭，搭建了骨架，提供了靈魂。

　　然而，正當如今的華為蒸蒸日上，頂著美國打壓仍然在汽車、手機、晶元、5G領域取得一個個成就的時候，曾經的老師，卻垂垂老矣。

　　如今，IBM已經連續十年營收下跌（除了2018年時有同比0.57%的增長），2023年財報顯示,IBM全年凈利潤為75.02億美元,營業收入為618.60億美元,相比10年前,營收縮水近4成,凈利潤縮水近半。無論是傳統商業服務市場還是新興的AI領域，IBM都已經淪為邊緣角色。

　　這個具有百年歷史的科技巨頭，再次陷入困境。

　　對此，IBM不得不宣布，在全球裁員3900人，而前不久裁撤1000名中國員工的行為，也只是IBM全球戰略調整的一部分罷了。

　　要知道，在全世界的商科教材中，IBM是幾乎被神化了的公司，成立已滿100年、鼎盛時市值相當於美國GDP的1/4，其影響力遠高於現在的微軟、蘋果、亞馬遜和英偉達等。

　　可是，這樣一個藍色巨人，為什麼會淪落到如今的地步了？

　　壹

　　在大多數人的印象中，IBM是一家電子產品公司，但事實上，IBM是搞機械起家的。

　　這一點，從IBM的名稱International Business Machines Corporation（國際商業機器公司）就能看得出來。

　　IBM的誕生，最早可以追溯到一個傳奇商人：查理斯·弗林特。

　　查理斯·弗林特是個投機商人，並沒有固定的經營領域，基本上是啥買賣賺錢就做啥。

　　甲午戰爭期間，日本人向全世界求購軍艦，弗林特就從智利買了一艘二手防護巡洋艦，轉手賣給了日本，也就是後來的日本海軍和泉號。

　　此後的日俄戰爭中，日本人購買的美國機槍和大炮，也有很多是弗林特賣過去的。

　　就連萊特兄弟的飛機和相關專利技術的推廣銷售，也是弗林特給做的。

　　當然，相比賣軍火和飛機，弗林特更擅長賣機器。

　　在1880年到1910年這30年時間裡，隨著美國工業化進程的全面啟動和商業的全面繁榮，一大批新發明在美國誕生，打字機、加法計算器、打孔機等等一系列新科技產品開始應用於商業。

　　這個時候，一家企業被弗林特看上了----國際時間記錄公司ITRC（International Time Recording Company）。

　　這家公司一開始是造鐘錶的，後來看生意不好，就買了個打孔卡的專利，裝在了自家的鐘錶上，誕生了世界第一代員工上下班打卡機。

　　看到沒？如今全世界打工人都深惡痛絕的上下班打卡，源頭其實在這呢。

　　弗林特站在資本家角度，覺得這種能壓榨打工人時間、防止打工人偷懶的機器非常好，如果擴大規模，一定能受到很多老闆的歡迎，於是就出錢把ITRC買了下來。

　　然後很快，弗林特發現了一個更大的商機----人口普查。

　　隨著美國經濟發展，無論是稅收、經濟還是選票分配，都需要依託準確的人口數據。

　　但問題在於，數據相關工作全靠手工，一天下來，也統計不出幾張表格的數據。

　　後來，霍勒瑞斯發明了分揀機、製表機和記錄機，用來記錄完整的數據，第一次把數據轉變成了二進位信息，用了幾個月，就完成了過去需要7年的人口普查。

　　嘗到甜頭的美國政府，開始大量採購這些機器，然後又被弗林特看到了，順手也把霍勒瑞斯的製表機公司TMC（Tabulating Machine Company）給收購了。

　　隨後，他把ITRC、TMC和自己原本擁有的美國計算公司CSCA（Computing Scale Company of America）合併，重組為計算製表記錄公司（Computing Tabulating Recording Company），英文簡寫為CTR。

　　這，就是日後IBM的前身。

　　但是，弗林特很快發現，讓自己搞個投機買賣還行，讓自己管理個企業，就很困難了。

　　幸甚，這時候，IBM的真正創始人——托馬斯·沃森出現了。

　　沃森和張飛一樣，早年間賣豬肉出身，後來也和中國諸多股民一樣，在股票市場賠了個傾家蕩產。

　　最終，人到40，一事無成的沃森，只能背井離鄉，前往紐約當了個推銷員，並加入了CTR。

　　不得不說，賣過豬肉的人，是很擅長從用戶角度思考的，客戶想炒菜，你就賣他瘦肉。客戶想剁餡，你就把肥肉賣給他。

　　而沃森，也是如此。

　　對於政府客戶來說，CTR過去的製表機和記錄機好用歸好用，但太過於商業化，對政府這種每天需要大量報表的客戶，還是有點不方便。

　　於是，沃森適時地推出新型的列印——製表組合機，一下子打開了政府市場。

　　而對於很多小公司來說，是買不起昂貴的製表機的，也不用天天處理數據，於是沃森改變了銷售方法，以租賃的方式向客戶提供機器，結果銷量大增。

　　短短几年時間，沃森的成就讓IBM的銷售額高達到了創紀錄的1300萬美元。

　　弗林特慧眼識金，一眼看中了沃森的靈活和創造性，任命沃森當了CTR的CEO。

　　沃森說，我當CEO可以，但我需要給公司更名：

　　「International Business Machine」。

　　這樣，客戶一看名字，就知道公司是幹啥的。

　　「全球」，「商業」，「機器」，這逼格是不是一下子就起來了？

　　弗林特同意了沃森的提議，在1924年，正式將CTR改名IBM。

　　至此，這一後來震撼世界的藍色巨人，誕生了。

　　貳

　　不得不說，IBM的成立，有點生不逢時。

　　因為成立沒多久，就趕上了1929年大蕭條。

　　大蕭條期間，美國大大小小的企業，破產了90%，那麼相應地，依賴B端客戶的IBM，也遭遇了危機。

　　這個時候，堅韌且樂觀的沃森做出了兩個決定：

　　第一，招兵買馬，繼續生產，哪怕產品已經賣不出去，也要購買庫房放著，靜待回暖。

　　第二，加強研發，沃森在恩迪科特建立了IBM的第一個企業實驗室，利用這個短暫的市場低谷期，靜心做好研發。

　　結果，IBM還真研發出來一些新東西。

　　比如，80列打孔卡，這是一種很薄的紙片，面積為190×84毫米，用長方形孔提高存儲密度，通常可以存儲80列x12行數據，容量相當於120位元組。

　　這在當時，算是最高密度的存儲設備了，再配上適配的IBM的電動打孔機，讓「IBM打孔卡」很快成為了業界標準，就像90年代的3.5寸軟盤一樣。

　　結果在1933年經濟開始復甦的時候，市場赫然發現，市面上能提供量大、優質和先進的數據服務的公司，只剩了IBM一家，其他的公司，要麼倒在了大蕭條之中，要麼技術已經落伍了。

　　所以毫無疑問，1934年大蕭條結束后，IBM開始一統市場，成為市場的巨無霸，訂單多得數不過來，就連納粹德國也要萬里迢迢找IBM購買電動機械化穿孔卡片製表機，用來更有效率地滅絕猶太人。

　　當然，當時IBM的影響力，還僅限於商業圈子，真正讓IBM走向全世界的，還是二戰帶來的機會。

　　日本偷襲珍珠港后，美國全國動員，所有的工業都被動員起來生產軍工產品，IBM也不例外，開始按照軍方要求，生產大名鼎鼎的BAR M1918勃朗寧自動步槍。

　　如今中國軍博展出的M1918，就有一批是IBM生產的。

　　當然，這件事的最大意義，不在於IBM從軍火訂單中掙了多少錢，而是在於靠著軍方訂單，IBM成功和軍方搭上了關係。

　　軍方在當時，正在搞一項絕密的計劃----曼哈頓工程。

　　眾所周知，搞原子彈，需要大量的計算，當年中國人是靠算盤打出了原子彈模型，而美國人就奢侈多了，有計算機啊！

　　當然，當時的計算機都是機械式的，無論是存儲數據還是顯示數據，都非常麻煩。為此，IBM專門為曼哈頓工程設計了一款機械計算機，配合穿孔卡片使用，便利了數據的輸入和輸出，大大加快了造原子彈的進度。

　　可以說，1945年8月份原子彈能在日本炸響，IBM功不可沒。

　　參與曼哈頓計劃，讓IBM有了極高的保密資質，能讓其參與到另一項絕密研究中----電子計算機，為世界上第一台電子計算機ENIAC設計打孔卡片輸入系統（當時還沒有鍵盤，只能靠打孔卡輸入）。

　　電子計算機的計算邏輯，和IBM的機械計算機完全不同，它沒有活動的機械部件，只有信號在真空管之中，以接近光的速度來傳播，藉此來實現運算。

　　不過，在當時電子計算機還非常不可靠，不僅體積龐大，耗電量驚人，而且時不時還要燒掉一些真空管。

　　一開始，沃森對這種機器並不感冒，所以堅持自己的機械計算機路線，沒想著轉型。

　　但他的兒子小沃森卻不這麼看，他當過美國空軍，知道一款能夠瞬間計算數據的計算機器，能給世界軍事帶來一場多大的革命，而IBM引以為豪的製表技術，最終會被淘汰。

　　於是，小沃森說服沃森，沃森說服董事們，讓自己的兒子擔任了IBM的總裁，開始死磕電子計算機項目。

　　為了搞出自己的電子計算機，小沃森請來馮·諾伊曼做顧問，大量招聘電子技術方面的人才，技術和工程隊伍從500人暴增到4000人，研發經費也從營收的3%增加到9%。

　　在十年時間裡，IBM投入了50億美元（這可是50年代的50億美元！相當於馬歇爾計劃的三分之一），也因此媒體戲稱為「50億豪賭」。

　　最終，小沃森成功了，1964年，IBM成功推出了IBM360計算機，震撼了整個世界的計算機市場。

　　IBM360的最大優勢，不僅僅在於其運算速度快，更關鍵的是，它第一個採用可編程指令集，這意味著世界上的計算機有了一種共同的語言，它們都可以用同一個操作系統(而非每種產品都用量身訂做的操作系統)。

　　在這一系統中，可以根據用戶需要，運行不同的應用程序，方便不同的用戶。保險公司買了能算收益，軍方買了能算導彈彈道。

　　可以說，正是小沃森的遠見卓識，成功將IBM這一龐然大物，從機械時代，帶入了電子時代。

　　沒人能否認小沃森的商業才能，IBM360誕生后，他遊說國會放鬆對計算機的管制，成功將計算機從政府部門和軍方，推廣到民用，將這種實驗室里的怪物，普及到了每一個銀行、保險公司和航空公司，為推動整個社會各個方面的發展起到了至關重要的作用。

　　在小沃森執掌IBM二十年裡，IBM的平均年增長率高達30%，這一增長速度是驚人的，他爸爸也沒有做到這一點。

　　到了1975年，IBM生產的計算機數量，已經是世界其他所有計算機廠家生產的計算機總和的4倍，IBM正式成為了世界級的巨無霸。

　　叄

　　1976年，是IBM，乃至全世界計算機歷史的一個分水嶺。

　　在這一年中，喬布斯在車庫裡，自己攢出了一台個人電腦Apple I。

　　這裡插句話，美國人似乎很喜歡在車庫創業，蘋果、谷歌、亞馬遜、戴爾都是車庫裡創的業。

　　很多人思考過，為什麼中國缺乏戴爾、蘋果這樣的創業天才？

　　有人於是開玩笑說，是因為中國男人能躲開老婆打擾的私密空間太少吧。

　　但是，IBM卻沒有意識到喬布斯這台簡陋的個人電腦，會給自己的商業帝國，帶來多麼大的威脅。

　　這和IBM的商業模式和思維定勢有很大關係。

　　IBM雖然也造計算機，但造的都是動輒幾百公斤的大型機，客戶都是銀行啊、政府啊之類的B端客戶，至於個人嘛，IBM不認為個人客戶有消費計算機的能力和需求。

　　誰會花幾十萬美元買個電老虎放家裡算家庭賬單啊！

　　所以，IBM對個人電腦並不重視。

　　一直到Apple I火爆市場，IBM才發現，錯過了這麼大的一個賺錢機會。

　　於是，1980年，新上任的IBM總裁約翰-R.歐寶，召開了一個秘密會議，下令組建了1個13人的研發小組，在佛羅里達一個車庫裡（又是車庫！），開發個人電腦（Personal Computer）。

　　現在我們所說的PC機，就是這麼來的。

　　還好，IBM的技術底子在，研發很順利，一年之後就推出了自己的IBM-PC（IBM5150），搭載英特爾跨時代的8088處理器，成為當時性能最強的電腦。

　　不過，因為搶時間，IBM已經沒時間為IBM-PC開發操作系統了，就開始全球招標。

　　當時年僅26歲的比爾·蓋茨很快意識到了這一巨大商機，但他手頭並沒有操作系統，於是他花75000美元買下了86-DOS，改了個logo就成了自己的PC-DOS，然後利用自己老媽是IBM董事的關係（走後門），將PC-DOS賣給了IBM，讓IBM-PC用上了微軟的DOS操作系統。

　　IBM-PC一經推出，就受到了市場的歡迎，第一年就賣了20萬台，到了1985年，銷量突破100萬台！被時代周刊評為「二十世紀最偉大產品」。

　　在那個時代，提起PC，就是IBM-PC的代名詞，就像如今中國人把搜索，等同於百度一樣。

　　不過，IBM犯了一個巨大的錯誤，在預裝微軟DOS的時候，忘了（也可能是被比爾·蓋茨的老媽阻撓）簽訂獨家使用協議，最終造成了兼容機危機。

　　由於IBM-PC的成功，吸引了很多「山寨」廠商，他們參考IBM-PC的標準，打造可以兼容IBM-PC配套軟體、擴展卡和外設的產品，宣告了兼容機時代的到來。

　　其實吧，如果單純是DIY硬體，並不難，難就難在軟體上。

　　比如，現在隨便找個攢機的人，都能攢出一台蘋果電腦出來，但是，你搞不定蘋果封閉的IOS系統，也就自然沒法用蘋果的軟體。

　　但是比爾·蓋茨不講武德，把DOS系統到處賣，搞得各個廠家的產品，不僅性能和系統跟IBM的一模一樣，還能白嫖IBM為自己電腦開發的軟體、擴展卡和印表機，最關鍵的是價格還便宜！

　　兼容機推出之後，瞬間搶走了相當大一塊市場，搞得IBM很鬱悶。

　　於是IBM吸取教訓，開始開發自己的操作系統OS/2，並將其安裝在了自己的IBM PS/2電腦上，這一系統與原來的ISA匯流排不兼容。

　　簡單來說，兼容機廠商無法再白嫖IBM的軟體和服務了。

　　這一下子，兼容機廠商怒了，就在PS/2電腦推出的同一天，以康柏公司為首的九大兼容機廠商，共同宣布採取與原匯流排兼容的新標準，正式向IBM宣戰。

　　IBM本來非常看不起這些兼容機廠商，但他們忽略了一個最大的敵人——微軟。

　　此時的微軟，靠著IBM-PC的普及，已經成長為一個軟體巨頭，比爾·蓋茨早就忘了早些年和IBM的香火情，選擇了站在兼容機廠商一邊。

　　於是，IBM的PC機銷量，雪崩一般下滑，康柏、蘋果、戴爾等公司迅速成為PC市場的引領者。

　　至此，IBM傳統商業概念里的封閉路線，徹底敗給了信息時代的共享路線。

　　這一教訓是慘痛的，IBM的利潤迅速下滑，1991年虧損28.6億美元，1992年虧損49.7億美元，1993年1月，IBM股票價格跌至每股40美元以下，達到了17年來的最低點。

　　同月，總裁埃克斯不得不提出辭職。

　　當時的業界，普遍對IBM能否挺過這次危機表示懷疑，甚至預言IBM實在太龐大了，龐大到無法應對信息革命的產業轉型了。

　　商學院的教授們甚至連IBM的失敗教案都寫好了，題目就叫做：大象不會跳舞。

　　這個時候，IBM董事會經過兩個多月的多方尋找，選擇了一個年紀54歲的局外人擔任CEO——就是那個段子中與任正非賽車的路易斯·郭士納。

　　說實話，選郭士納，出乎了很多人的意料，有人甚至戲言他要為IBM收屍。

　　為啥？因為郭士納這人對科技一竅不通啊！他是賣餅乾出身啊！

　　郭士納是麥肯錫合伙人，後來到美國運通擔任執行副總裁，是運通信用卡成功的功臣之一，但1981年美國運通併購了謝爾森之後，郭士納在辦公室政治中落敗於謝爾森的CEO威爾捷，最終憤而離開美國運通。

　　後來，郭士納到以生產薯片和餅乾聞名的納貝斯克食品集團任總裁，在短短四年裡，就幫助這家美國最大的食品公司扭虧為盈，實現了近3億美元的凈收入。

　　也正因為郭士納能「化腐朽為神奇」這一點，才最終被IBM董事會選中。

　　1993年4月1日，愚人節，郭士納正式就職。

　　IBM的權力之柄不是那麼好掌握的，主少且國疑，更何況一個外人？

　　郭士納做的第一個決策，就否決了執行前總裁埃克斯留給他的將IBM進行肢解的計劃，正式宣布：IBM不解散！

　　於是，人心大定。

　　然後，郭士納就從改變IBM的官僚和保守開始入手，來改造IBM。

　　在郭士納之前，IBM內部以企業藍為主色調，無論是logo還是工作服，都是藍色的，IBM高層對藍色的態度如同宗教崇拜一般。

　　但是在郭士納看來，這就是僵化保守的具體表現。

　　於是，郭士納下令取消了藍色工作服的限制，以色彩自由，實現思想自由和技術自由。

　　然後，郭士納的第二把火，燒向了人和資產。

　　IBM為啥虧損？人太多了，資產也太多了！

　　光一個IBM大廈，一年的運營成本就要500萬美元！

　　在短短一年的時間裡，郭士納賣掉了IBM總部大樓，賣掉了IBM歷年收集的藝術品，賣掉了IBM聯邦系統公司，總之，所有非生產性資產，一律賣掉！

　　同時，IBM調整年底分紅（從每股2.16美元下調到每股1美元），裁員3.5萬人，削減日常開支89億美元，總算度過了流動性危機。

　　當然，因為要支付巨額違約金，1993年IBM仍然虧損，而且達到了80億美元。

　　但是在翻看虧損財報時，郭士納發現了未來的盈利方向。

　　財報顯示，大型機業務虧損，PC機業務虧損，但服務業收入，卻增長了48%！

　　郭士納納悶，IBM就是個賣機器的，能有啥服務？

　　叫人來一問，才知道，IBM雖然B端業務經營乏善可陳，但一些大型機賣出去之後，往往會連帶著做一些軟體服務，只要客戶不倒，這種服務業收入，就會源源不斷。

　　郭士納敏銳地認識到，也許，軟體才是IBM破局的唯一出路。

　　那麼，IBM應該搞什麼軟體呢？

　　分析一下當時的軟體格局就會發現，搞底層的操作系統，沒戲，微軟已經實現了生態壟斷。

　　那搞高層的應用程序呢？也不行，無論是CAD還是adobe，都已經佔據主導市場了。

　　但是在底層和高層中間，有一層至關重要但很難看見的系統，那就是各類資料庫、系統管理、交易管理等等程序，因為關注的人少，還沒有出現主導企業。

　　而這一中間層，IBM反而有優勢，IBM經過幾十年的經營，配套的設備軟體，體量規模比微軟大得多，只不過在IBM慣有的硬體思維之下，所有軟體都是硬體的配套工具，壓根沒想著單獨拿出來掙錢，更談不上獨立的軟體業務部門了。

　　於是，郭士納決定開拓中間層軟體業務，將軟體業務從主機業務中分離出來，並下令對公司所有的關鍵性軟體進行重寫，實現跨平台（適配其他公司計算機）運行。

　　這還不夠，郭士納還花32億美元巨資收購蓮花軟體公司，拿下了控制34％以上的企業網路市場的網路軟體Notes，又收購德克薩斯州奧斯汀Tivoli，拿下了其智能管理軟體系統，開始在商業軟體系統服務中，突飛猛進。

　　特別是其重點經營伺服器資料庫服務的決策，讓IBM在網際網路經濟到來之前，就搭建起了網際網路企業騰飛的基礎，也為IBM走向21世紀的移動網際網路時代，贏得了一張入場券。

　　當然了，有了決策的方向，關鍵還是要靠執行，執行不了，怎麼折騰都怎麼白搭。

　　當時的IBM，哪怕經過了裁員，仍然擁有32萬名員工，官僚主義和保守主義橫行，大公司病嚴重，不僅效率低下，而且容易造成內耗和掣肘。

　　為了解決這一問題，郭士納解散了管理委員會，將公司財務系統、31個內部交流網路，128名首席信息官、70多家廣告代理商等，統統合併或削減為一個，公司的管理層級從9層縮短到4層。

　　同時，郭士納打破公司原有的按產品和地域二元劃分的組織結構，以客戶為基礎，將公司劃分成12個集團，包括11個行業集團（如銀行、政府、保險等）和1個涵蓋中小企業的行業集團。

　　看到沒？華為的「事業群」就是這麼學來的。

　　這樣一來，就可以倒逼IBM各部門，從產品為中心，轉到客戶需求為中心，以市場為導向。

　　這種矩陣管理模式，是一次偉大的創新，讓IBM超越豐田，站到了企業管理的巔峰。

　　在郭士納一系列的努力之下，IBM迎來了脫胎換骨的變化，僅用兩年的時間就摘去了虧損的帽子，1992-2001年，IBM服務收入從74億美元增長到300億美元，收入增長佔全公司總收入增長的80%！股價增長了1200%！

　　到2002年郭士納卸任時，IBM已經完成了從一家硬體製造商，向IT服務商和軟體商的轉型。

　　所有人都感念郭士納的巨大貢獻，一直到現在，郭士納的畫像，仍然掛在IBM總部里。

　　而郭士納卸任后，寫了一本回憶錄，題目就叫：

　　誰說大象不能跳舞？

　　肆

　　郭士納的改革，起碼給IBM續了20年的命。

　　但是，僅靠業務調整和戰略轉型，並沒有改變IBM內部，根深蒂固的保守思維。

　　這種保守思維，在遇上一個足夠有魄力的總裁時，也許會被壓制，企業也會迸發出活力。

　　但一旦遇上一個魄力不足的總裁，那麼幾乎所有人都會在股東的壓力之下，固守自己的核心領域，很謹慎地開拓新的領域。

　　反正不冒險，就不會犯錯，不犯錯，自己就能穩定地拿著這一筆不菲的薪水。

　　我們回顧一下IBM發展之路，從機械的製表機到電子計算機，從大型機到PC，從硬體到軟體，都是如此，都依賴關鍵人物的推動。

　　但是，這種可以力挽狂瀾的「關鍵人物」，不僅要碰運氣，而且越來越少了。

　　所以，我們就會發現，在近些年幾乎所有熱點領域，IBM都是「起個大早趕個晚集」，或者「只開花，不結果」。

　　比如，2023年，大語言模型CHATGPT橫空出世，創造了一個又一個財富神話。

　　但很多人不知道的是，在AI領域，起步最早的是IBM。

　　70后至80后的人，應該都對1996年IBM的「深藍」象棋電腦擊敗卡斯帕羅夫之戰記憶猶新，而在2011年，IBM就已經推出自己的大語言模型——Watson了。

　　不過，IBM的固有思維，讓其在研發之初，並沒有針對C端的個人人機對話市場，而是找了一個B端客戶----醫療。

　　簡單來說，就是讓Watson閱讀大量醫典和醫學論文，然後醫生提問，Watson快速給出診療方案，經過醫生的審核后提供給患者。

　　聽起來很美好，但因為那時候，AI演演算法還不像現在這麼靠譜，給出的診療方案往往不那麼準確。而且很多時候，醫生認為Watson成熟之後，會威脅自己的地位，所以非常抗拒。

　　最終，Watson和醫院的合作無疾而終，IBM也沒有給Watson尋找新的應用領域，Watson一直半死不活挺到2021年才宣告失敗。

　　而此時，IBM的AI研發能力已經遠遠落後於谷歌了，甚至連後起之秀亞馬遜和Meta都不如了。

　　還有晶元也是如此。

　　很多人不了解的是，其實IBM，也是一家晶元巨頭，世界第一款2nm晶元，就是IBM設計出來的。

　　但是，IBM似乎搞軟體搞魔怔了，一點硬體也不想幹了。

　　早些年，IBM把PC和伺服器賣給了聯想，隨後又把小型機賣給了浪潮，還倒貼10億，把虧損的晶元製造業務賣給了格芯。

　　為啥？因為資本的逐利性。

　　研發最新的半導體工藝，動輒需要數十億美金的投資，工藝每兩年就需要升級一次。這個成本需要出貨量來支持，但是隨著IBM逐漸剝離硬體業務，自己的晶元市場不足了，而且價格在面對台積電時，也不佔什麼優勢。

　　如果說企業利潤率不錯的時候，IBM也許還可以養著高投入的晶元製造，但在經營業務逐漸萎縮，利潤逐漸下降的時候，華爾街和投資者就會給IBM的管理層壓力，去剝離不賺錢或者利潤率低的項目。

　　其實很多時候，你也不能怪IBM的CEO短視，這是資本滲入經營后的必然結果。

　　現在，IBM又開始押寶量子計算，推出了IBM Q System One,是世界上第一台量子線路計算機。但是，熟悉計算機領域的都知道，量子計算離大規模實用還非常遙遠。

　　所以，參考以往的例子，指不定啥時候，IBM Q System One又會被董事會給砍掉了。

　　類似的錯誤還有很多。

　　比如，在移動網際網路時代來臨時，IBM沒有採取任何行動，白白喪失了機會。

　　比如，在雲計算興起時，IBM自己的雲服務卻反應遲鈍，結果被亞馬遜搶了先。

　　比如，沒有試圖嘗試任何消費端(To C)業務，似乎忘了80年代IBM最輝煌的時刻，恰恰是其PC面向C端的時候。

　　在過去信息產業發展速度最快的20年中，IBM的政策，卻朝令夕改、毫無頭緒，很多很有潛力的優質業務，也往往以灰頭土臉收場。

　　到2024年9月，曾經市值佔美國GDP四分之一的IBM，其市值只剩微軟的1/16了，要知道，2012年9月，微軟和IBM的市值，還相差無幾呢！

　　一代藍色巨人淪落到如此地步，可憐可嘆。

　　喬布斯很多年前，就曾對IBM發出過警告：

　　「人會變傻，公司也會變傻，尤其是公司在開始變大時。他們想複製當時的成功，所以他們開始試圖把自認為是好的流程制度化。

　　用不了多久，人就會變傻，就會把流程當成內容來卷，這就是IBM垮台的核心原因。」

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　　當然，IBM的衰落，和世界大勢，也有關係。

　　因為，中國——這一IBM的最大海外市場，已經和IBM越走越遠了。

　　IBM和中國的歷史，超過100年，早在1920年代，IBM就為北京協和醫院安裝了中國第一台商用製表機。

　　1979年，中國剛剛開放的時候，也曾引進過IBM370/138大型機，也拉開了中國現代信息化建設的序幕。

　　此後，無論是中國的銀行、保險、航空公司、交通、能源等等領域，都離不開IBM的身影。

　　而IBM介入華為改革這種「藍色革命」，更是在諸多中國企業身上上演，助力華為、聯想、阿里巴巴成長為IT行業巨頭。

　　而且，為了更好利用中國智慧，1995年9月，IBM還組建了跨國企業在華首個研發機構——IBM中國研究院，IBM許多知名的科技成果都出自此這裡，比如前文提到的2011年的大語言模型Watson，而現在很多很多商業巨子，也都出自這個「獨角獸企業的黃埔軍校」。

　　中國某商業巨頭曾經對IBM在中國發揮的作用作出精闢評價：

　　「IBM可以說是對中國最友好的科技巨頭。它對中國的哺育是全方位的，將大量的技術和諮詢服務帶給了中國的同事，培育了大量的人才。

　　它跟微軟、GE通用電氣一起，可以稱為對華最友好的全球化美國三劍客，深刻地改變了中國的工業思維和IT思維。

　　它們一起見證了中國完美融入全球化的時代，並且成為巨大的推動引擎。」

　　然而，隨著中美博弈的逐步白熱化，IBM也陷入了兩難抉擇。

　　2018年，IBM中國收到美國總部的一份名單，要求IBM中國不能再為名單上的中國企業提供服務。

　　這些企業，有很多都是國字頭的大公司。

　　放棄他們，不僅意味著利潤的來源斷了，而且要支付巨額違約金。

　　IBM畢竟是美國企業，美國政府的命令，IBM又能怎麼辦呢？

　　與此同時，世界各國對數據安全重視程度的不斷提高，也讓IBM的中國經營之路，遇到了困境。

　　在百年未有之大變局的今天，數據不僅僅意味著財富，還意味著國家安全的命門。

　　看看美國禁TIKTOK，看看歐洲拆華為設備，這些無厘頭的行為，已經證明了，數據是各個國家不可觸碰的逆鱗。

　　國外如此，中國也是如此，中國不能允許核心數據，掌握在外國服務商手上，否則，美國政府一個指令，14億中國人的銀行存款，都可能歸零。

　　這會造成多麼大的社會混亂？

　　所以，「去IOE化」（IBM、甲骨文、EMC），成了不能不做的選擇。

　　與此同時，以華為為代表的的中國公司，也開始在雲計算、資料庫、晶元等領域快速崛起，不僅技術先進，而且能夠提供更具有性價比的本土化解決方案。

　　這樣一來，IBM就不再具有不可替代性，喪失中國市場，是必然的了。

　　那麼，既然中國市場不能再賺錢，根據IBM董事會的德性，裁員增效就成了必然選擇了。

　　其實，IBM在華裁員在2021年就有計劃了，是新任印度裔CEO Arvind Krishna上任后的8000人裁員計劃的一部分。

　　Arvind Krishna的計劃是，研發嘛，在哪裡不能研發？不如搬到我老家印度，在那裡研發更便宜。

　　為什麼更便宜？因為根據IBM裁員補償方案，被裁員工有個「搬遷印度」的選擇，但要按印度公司的標準拿工資。

　　這樣一來，研發成本不就降下來了么？

　　可是他也不想想，美國人不傻，中國人也不傻，幹嘛要去印度拿印度的工資？所以裁員的事拖拖拉拉一直沒搞利索，一直到現在才在Arvind Krishna的強令下，一次性解決，結果鬧出了輿情。

　　毫無疑問，這麼做，是非常短視的。

　　關閉服務和研究院，的確可以降低成本。

　　但連帶著丟失的，是整個研發體系和團隊，以及後續服務的總代、二級代理和終端的服務渠道。

　　進而，是丟失整個中國市場。

　　所以，我們也不必為IBM的離開如喪考妣，更不必覺得這是「脫鉤」而人心惶惶。

　　當iphone16被三摺疊的mateXT吊打。

　　當中國老闆紛紛放棄BBA選擇能轉圈、能下水的比亞迪仰望。

　　當國產盾構機把世界盾構機巨頭擠垮。

　　當中國的天空逐漸被C919主宰。

　　曾經要被中國仰視的外資巨頭，賺不到錢了，那麼，出於資本的逐利性，離開中國市場，是理所當然的事情。

　　中國市場，不再需要保守封閉，只會利用技術壟斷獲取超額利潤的洋巨人。

　　中國市場，需要的是不斷創新、不斷走向世界的本土勇士。

　　《三體》中有句話：對一個文明最高的敬意，就是趕盡殺絕。

　　IBM是很多中國企業的老師，應該尊敬他。

　　但是，擊敗他，是對老師，最好的尊敬。

　　就像偉人當年在橘子洲頭，迎著秋風喊出的那樣：

　　看萬山紅遍，層林盡染；

　　漫江碧透，百舸爭流。

　　鷹擊長空，魚翔淺底，萬類霜天競自由。

　　悵寥廓，問蒼茫大地，誰主沉浮？