中國又一個行業倒閉潮 半年倒閉4.6萬家公司

京港台:2022-11-19 06:05| 來源:深氪新消費 | 評論( 9 )  | 我來說幾句

中國又一個行業倒閉潮 半年倒閉4.6萬家公司

來源:倍可親(backchina.com)

  

  兩三年前,奶茶行業不好過。為了證明他們有多慘,我引用了一個數據:一年吊銷、註銷的企業超過3000家。

  現在來看,還是見識短了。界面新聞一篇報道母嬰品牌「「BC babycare」」的文章就提到:

  上半年有近5萬家同行倒下。[1]

  《2022母嬰行業觀察年中報告》給出了更為精確的數據:

  2022年上半年有4.6萬家公司倒閉,3萬家母嬰店關店,48.5%的企業現金流不足6個月。

  母嬰?始料未及。要知道,2021年中國母嬰市場規模已達到4.9萬億[2]。

  如此龐大的市場,為什麼這麼難做?

  1

  淘汰2/3已成必然

  但不要讓疫情做背鍋俠

  不用多想,這個節骨眼倒閉,背鍋俠一定是疫情。

  比如擁有6000多家加盟店的「可愛可親」,宣布停止經營時說到:

  受疫情影響,公司經營每況愈下,雖採取開源節流、貸款融資等方式「救命」,但仍資不抵債。

  早在2020年,「媽媽去哪兒」創始人李曉星也給出一個預言,未來2-3年,中國母嬰門店的淘汰率將超過2/3。

  而這個預言,被諸多業內人士視為「樂觀」。畢竟疫情影響之下,大多數母嬰門店第一季度幾乎沒有收入,線上交易佔比達到80%。[3]

  如果真是疫情影響,那麼聚焦線上的「蜜芽」關停App就很尷尬了。

  作為母嬰電商獨角獸,蜜芽App月GMV最高可以達到5個億。但2022年9月10日,這家公司關掉了所有線下門店后,還是關閉了線上的App業務。

  

  從自己身上找問題,一想就通;從別人身上找原因,一想就瘋。疫情不過是行業倒閉潮的催化劑,母嬰品牌還是要從自身找問題。

  我們不妨殘忍地「鞭屍」一下「可愛可親」。其加盟商就曾表示,該品牌賣出的奶嘴被顧客投訴說開水一燙有膠味而且還變形了,衣服質量很差還不能退。

  你看,產品有問題。

  還有人表示,「可愛可親」在同一區域招兩位加盟商,導致兩家出現價格戰進而財務虧損。另外,該品牌承諾30萬開店,但加盟商實際投入達到50萬,後期招商人員還離職了。

  這是組織管理的問題。

  再者,加盟商從「可愛可親」拿貨是4.6折,但同一件產品從經銷商那裡可以拿到3.6折。甚至有加盟商宣稱,進貨成本價格高於市場零售價,想要退貨也無法退貨。[4]

  價格體系紊亂,這直接影響渠道、品牌、供應鏈的夯實。

  產品的問題、組織的問題、品牌的問題,這「可愛可親」不是孤例。

  母嬰行業10年前興起單店業態,到2015年出現電商和連鎖化經營,再到而今行業集中化加速……超過八成品牌增長,都來自於「供應鏈+培訓」的加盟模式。

  在這種粗放的商業模式下,母嬰行質量的投訴、亂價的投訴,以及加盟商被割韭菜的消費不絕於耳。

  

  2

  母嬰倒閉潮在於品牌基本盤不穩

  規模,向來不是商業競爭的核心壁壘。

  連鎖加盟做到四五千家之後,公司忽然崩塌的例子並不罕見。品牌喪失發展空間后,加盟商很容易棄品牌而去。

  這些問題最深層次的原因,主要源於基本盤不穩、或者發展節奏不合理。

  而母嬰行業普遍存在的三個問題,也就是企業基本盤的三個基本點。貝恩公司全球專家合伙人魯秀瓊曾提到過這三個點:

  第一是基本款,你是否有核心大單品?

  第二是基本面,你的渠道、品牌、供應鏈夯實的如何?

  第三是基本功,你有沒有搭建出好的公司管理體系?[5]

  做好基本款、基本面、基本功,可能是母嬰品牌破局的關鍵。

  1)先說基本款,唯有打破行業慣性才能成就核心單品。

  傳統母嬰行業,為什麼大多是國際品牌深受用戶青睞?其實就是產品的問題。

  在電商帶來價格戰之後,品牌只能在有限的成本控制下打磨產品。以至於,這個行業的產品沒有了議價能力,廠商只能不斷壓成本,以至於走向低端。

  「bebebus」是打破這一行業境遇的代表。其第一款嬰兒車產品上市。上線一個月,有一半用戶通過天貓站內搜索進店;3個月就實現了銷售額突破千萬。

  但「bebebus」的嬰兒床4180元、嬰兒車4980元,價格達到了同行的2-3倍。

  打破價格的死死限制之後,「bebebus」在產品本身的質量上有了新的突破。比如為提升推車的安全性,「bebebus」並沒有選擇行業傳統的三根或兩根管體解決方案,轉而選擇採用注塑大靠背。

  而在設計落地上,因為傳統的供應鏈解決方案局限性,「bebebus」還選擇和行業內優質供應鏈甚至跨界供應鏈合作來完成。

  據稱,「bebebus」的嬰兒車和兒童安全座椅,就選擇跳出嬰兒車這條垂直供應鏈,而是和汽車級供應鏈合作生產。

  調查表明,母嬰家庭人群在購買母嬰產品時,對於產品質量和材質的重視程度分別為74.8%與39.5%,而對於價格的重視度僅為33.0%。

  不難看出,跳出價格思維是打磨基本款的關鍵。

  

  2)再看基本盤,品牌的注意力要從消費端轉向後端供應鏈。「BC babycare」,是這幾年新晉的知名母嬰品牌之一。

  「BC babycare」的基本款其實是腰凳。作為一個小眾品類,行業其他品牌在腰凳的產品傳播上並沒有傾斜過多資源。

  「BC babycare」抓住這個心智空窗,海外醫學中心等權威且專業的機構作為背書,快速在用戶心智中將「BC babycare」與「腰凳」聯繫起來。

  此後,這個品牌在啃咬類用品、母嬰電器、餵養用品,甚至紙巾、紙尿褲等快消品領域,都相繼打造出了卡位品類的爆款產品。

  為什麼「BC babycare」能夠持續推出爆款產品?這背後肯定是品牌營銷和供應鏈。

  供應鏈方面,有媒體曾報道,「BC babycare」生命周期超過1年的SKU,ODM代工佔了50%。這些工廠大多是中型供應商,「BC babycare」會每年拿出一部分資金用於投資這些ODM工廠的生產線,保證品控。

  但對於一些快消類,比如紙巾、紙尿褲等,這需要自己建廠生產。而根據「自產+代工」的生產模式,「BC babycare」能夠保證每一件爆款的品控和上游成本,以實現產品的長期存續。

  請不要質疑為什麼沒有全部資產。真正的工業化時代,一定是進行了充分的社會化分工的,公司拿建工廠的錢進行品控,反而效果更好。

  品牌營銷端,「BC babycare」主要集中於社會化營銷。比如去年母親節期間,其在各個商場、醫院、火車站建立了該品牌的公益母嬰室,並在微博上發起了#愛的2平方#話題。

  據稱,這一話題當時引發了全網討論,甚至得到了央視網等官方媒體的轉發。

  另一方面,「BC babycare」還集中到內容種草上。

  果集數據曾統計過「BC babycare」社媒關聯內容分佈,發現其主要的投放渠道在微博、抖音、小紅書三大平台,且均呈現過萬的數量級。

  數據顯示,其關聯微博數量佔整體推廣內容數量50%以上,而抖音關聯視頻數量佔比超30%,小紅書關聯筆記數據佔比超15%。

  

  3)最後來看基本功,所有的基本款,基本盤打造,都在於組織體系的搭建。基本功打得到,能為品牌帶來怎樣的效益?連鎖品牌「孩子王」很久之前有過一個數據:首家門店員工人均創造利潤約120萬,ARPU是行業第二的2倍。

  這幾乎都是組織建設的功勞。為了鼓勵員工做好會員管理工作,「孩子王」曾制定了一些明確的獎勵制度。

  例如,每發展一個會員,給員工獎勵5元;會員到店產生購買,再獎勵5元;購買三次以上則獎勵30元;會員購買金額達到2400元以上,員工可以參與分成。

  前阿里CEO衛哲,在「孩子王」做調研時,與育兒顧問交流到下班才結束,但她還要去給客戶送奶粉。衛哲問她,「這是公司要求的嗎?」

  對方回答稱,只是自己想去送,因為上門沒準會帶來點別的生意,順便把公司物流成本也省了。

  這位育兒顧問以前自己創業開母嬰店,但由於經營不善而最終關張了。她表示,原來自己開店,貨架里不過200多個商品,熟客也就幾個。現在來「孩子王」,她可以將店裡7000多個產品,推薦給手機里960多個顧客。

  這些客戶首先是她的,然後才是「孩子王」的。

  據稱,在「孩子王」里除了總經理可以有助理,擁有500名以上會員的育兒顧問也可以有助理,以幫助他進行會員管理,甚至一個不夠還可以配兩個。

  按「孩子王」CEO徐偉宏的話來說,是權力可以按照顧客價值多少在內部流動。

  

  這樣的權利不只是在一線,而是整個公司。據傳,管理團隊在一個晚上開會要做一個重要決定,不停地打電話給創始人汪建國,不停地問怎麼辦。這個決定的影響很大,管理團隊希望汪建國到場拍板。

  但電話那頭,汪建國一直說很忙,「不要再打電話給我了。」實際上,當時的他正開著車在公司樓下轉圈,轉了五六次。

  作為處於權力中心的人,汪建國在主動展示對管理層的信任,讓權力去中心化,並按照顧客價值在內部流動。

  可見,這很考驗創始人的基本功。

  3

  結語

  在國潮崛起的當下,所有行業都呈現出國產品牌越加強勢的狀態,唯獨母嬰領域依舊存在大量的海外品牌扼制市場。

  以「bebebus」「BC babycare」等新銳母嬰品牌的崛起,其實是在用產品設計、用戶服務、營銷等提高了母嬰行業的競爭維度,從單純的價格戰走向了品牌定位、價值創造、溢價能力等方面。

  格局打開,這是母嬰品牌在這一波倒閉潮中存續的唯一途徑。 

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