任正非:華為有三大突破點,要做就做世界第一(圖)

京港台:2019-5-23 12:52| 來源:每日經濟新聞 | 評論( 25 )  | 我來說幾句

任正非:華為有三大突破點,要做就做世界第一(圖)

來源:倍可親(backchina.com)

  華為心聲社區在5月22日發布了一篇此前不久的任正非內部講話郵件。在這封郵件里,任正非表示,不懂戰略退卻的人,就不會戰略進攻。

  

  一、做好產業的分工與組合,做強ICT產業。

  經過幾年努力,公司對產業怎麼「養」已經有了一套清晰的規則,接下來,你們要把產業的「生」和「死」也要管起來,尤其是「死」要管起來。

  第一,對於ICT業務,我希望要做強,而不是做大,所以「喇叭口」不要張得太大,避免攻擊力被削弱。選擇機會的時候,只有市場規模大,技術上又足夠難,才能建立起門檻。沒有門檻我們就在紅海中掙扎。而且,一定要先有領袖再立項做產品,而不是產品立項了再找主管。否則這是最大的錯誤,不明白的人,把結構體制全弄亂了,再改就難了。對於領袖,我們要早點選拔培養。

  我認為,產業的生命周期會越來越短,門檻會越來越高,這對我們可能是好事,後面的人剛追趕上來,它們就已經被淘汰了。我們要考慮怎麼加快5G產業的節奏,要拉著這個世界跑,不要等。客戶需求是一個哲學問題,是一個去粗取精、由此及彼的問題,不是哪一個客戶表述的問題,要圍繞最終客戶的需求,圍繞業務本質,我們要敢拉著願意跑的客戶先跑,跑出價值來。

  我們要集結一些數學博士、物理博士……,再加上我們的工程師,按照「谷歌軍團」的方式運作,對5G網路進行端到端的系統研究進行梳理,用這些小組去攻克難點,讓5G全系統更科學、更快、更寬、更便宜,同時將研究成果在5G商用網路上落地檢驗。

  

  任正非此前接受媒體採訪截圖

  第二,有所為而有所不為,不能在世界戰略領先的產品,我認為就應該退出生命周期。對於產業的戰略性退出,一定有序地退出。

  產業的失敗,領袖與主官要承擔主要責任,但從事這些產業的員工是我們公司的寶貴財富,他們的經驗對其他業務也有用,可以根據特長轉到新業務去做出新的貢獻。前段時間我們表彰了電信軟體團隊,就是體現這個戰略思想,電信軟體業務雖然不成功,但是它的研發人員奔赴到其他業務都做出了新貢獻,取得了勝利,我們承認他是功臣。因此,這些非標準、打混亂仗的人員也是寶貴財富,要讓他走進標準領域來。

  第三,我們將持續加強研究基礎理論和基礎技術創新的投資,引領產業發展方向,為人類社會及產業界做貢獻。可以進一步完善研究創新的投資決策流程,但要考慮研究創新的特點,給予研究團隊試錯的空間,不能管得太死。

  我認為,運營商業務應該聚焦聯接,把聯接做到世界最優、成本最低、永遠安全可靠。不要搭載太多的東西,以免跑不動。不要盲目追求做大,做強是第一優先順序的。瞄準世界未來的架構,引領行業和客戶前進。減少定製,這樣才不會拖住大隊伍的前進。應該成立一個戰略研究部,這個戰略研究部與2012實驗室有區別,專門研究戰略性的前瞻需求,而且實施預研究,就像林彪身邊的參謀團一樣,不看眼前。當眼前走完以後,一抬頭髮現又晚走了兩年。這機構有多大?現在不好說,但是要有這樣一個戰略機構。

  

  二、敢於突破自我,引領產業發展。

  第一,未來五年我們將投資1000億美元的研發經費,通過網路架構重構來解決可信的問題。這1000億美元不光是把網路重構,而是要全公司做到年2500億美元的銷售收入(包括終端),一邊前進,一邊改進。我們要敞開懷抱,吸收人才,進一步提升軟體能力、架構設計、晶元設計能力等,打造全球最強最可信的ICT產業。軟體工程要做強的改造,要引進一些國際先進水平的考試公司,對軟體人員先考試,後上崗。軟體部門要學習李建國人才管理模型。我們自身有五萬軟體人員,外包有六萬,這麼大的隊伍,資格認證是成功的一步。否則在雲上我們會失去機會。

  第二,核心網戰略高地,控制了戰略高地,就控制了「黑土地」。我們需要戰略高地,「珠峰」頂上不一定能容納很多產值,但有利潤,人少也是進步。聯接產業的組織已經梳理清楚,明年繼續調整雲產業的組織。平安城市、終端、GTS允許留一小塊「自留地」,但必須要長在雲這塊大「黑土地」上。

  縱向看,要向為我們服務的零部件、向我們需要的大部件去做一些擴張,掌握設計和生產工藝。但是,我們掌握了最先進的生產力,並不一定生產,還是要找零部件廠家去生產、購買。

  橫向看,車聯網、人工智慧、邊緣計算是我們未來的三大突破點。聯接產業調整出來的工程師,允許這幾塊業務來挑人,他們具有實踐經驗,三、四十歲還年輕力壯,關鍵要有老師、明白人帶,這個老師也可能沒有長鬍子。

  車聯網可以成立商業組織,加大投入。面對智能汽車的聯接、車載計算、自動駕駛等都是車聯網的重要方向,要作為戰略堅決投入,激光雷達等要聚焦在ICT核心技術相關的方向上。堅決不準做電池,電池的生產方式很複雜,人工消耗大,我們還是要聚焦在演演算法和數學相關的方向上,化學、物理的東西還是要謹慎一些。

  人工智慧,我們整體上還是落後世界的,要多投入一些。可以分成兩塊來看,一塊是為內部生產管理的改進服務,一塊是為產品服務,這兩塊人工智慧可以互補。第一塊可以劃出去,以智能製造為中心,把供應鏈、財務的問題一起解決。不要認為人工智慧全是博士,也要劃一些業務人員給他,博士懂數學,但是如果不懂業務,還是做不好人工智慧。

  邊緣計算,我們只做基礎平台。應對不同的業務就有不同的邊緣計算,未來會出現幾十種邊緣計算的東西。邊緣計算應該是很多種形態,而這些形態下的軟體,其實算不上完整的操作系統,是一個精簡的「嵌入式軟體」,儘管形態很多,也儘可能收斂,太多的軟體版本,會造成很大的管理成本。

  

  三、研發要加強新陳代謝,加強人員流動。

  最近我在CNBG談到人才結構:「改變作戰隊列的排列方式,形成『彈頭+戰區支援+戰略資源』的隊形。讓『將軍』排在面對客戶的最前列,實行『將軍+精兵』的結構,增強前方的項目決策能力和合同關閉能力;讓有經驗、有能力、善於『啃骨頭』的中低職級的骨幹進入戰區支援;讓領袖與低階少壯派進入戰略資源及幹部後備隊。」

  我認為,彈頭部分應該是「將軍」帶一批有經驗的人上戰場,在區域部分應該是有經驗的中青年,到戰略資源部分應該是最高級精英帶少壯派,形成這三層「軍團」。急於「打仗」的地方為什麼不讓「將軍」去,「將軍」總藏在辦公室里有什麼用呢?對於成熟產品和成熟技術的銷售、商務管理、服務,要逐漸本地化,把中方員工抽到「野戰軍」來,成本也就降下來了。

  新兵一定要學會「開槍」才能上戰場,以考促訓,通過考試篩選出優秀人員與老兵一起上戰場考核。「考試+考核」是美國軍隊的訓練方法,考試考得好,才有機會上戰場;考核考得好,才會有職級的進步,否則就會被淘汰。有些人考核結果很好,但是考試不合格,這些人就留下來做「黃繼光」,他們不適合做「秦基偉將軍」;如果考試考得好,考核不好,就要辭退了;考試考得好,考核結果也好,那就是好苗子。

  研發一定要加強新陳代謝,促成公司人才流動。研發應該有一大批人可以走向市場和GTS,將來市場和GTS慢慢都不要直接招聘應屆生,而是從研發輸送過去,如果不懂技術,能與客戶溝通什麼呢?輸出了有產品開發經驗的人,研發就可以補充新鮮血液,活力才能激發起來。我們這段時間重視了博士的使用,局面改變很大。

  研發內部也要加強人員流動,特別是2012實驗室和產品線之間的流動,從2012實驗室到產品開發要形成規模化的流動。2012實驗室研究和孵化了新技術,然後交給產品線去產品開發的過程中,不能讓產品線的人重新理解后再開始開發,而是一大批熟悉了解這些技術和產品的人與一批新人一起聯合開發。研發要向市場、服務……較大規模的流動人才。人挪活,樹挪死。

  

  四、聚天下英才,每一個產業都要成為世界第一。

  希望大家明白,我們必須要做到世界第一,世界第二就可能活不下來。但是,要做到世界第一,理論上就要有突破。因此,當世界上出現混亂、大公司調整的時候,我們要去吸納優秀人才,讓天下英才為我所用,堅定不移在這幾年奠定理論基礎和技術基礎。每個國家都有不同特點,要充分發揮當地優勢。

  華為的產業組合要均衡。既要有短周期的智能終端,更要有中周期高粘性的聯接和計算業務,同時我們也要有相對長周期的車聯網業務,但總體上要圍繞華為三十年來構築的ICT核心技術來布局,要聚焦,要堅持做強產業,而不是做廣產業。

  ICT產業是華為總體產業組合的基座,是華為得以持續發展的基礎。ICT產業充滿著機會,ICT團隊要抓住5G、人工智慧、雲等新技術帶來的產業變遷機會,積極進取,我們的目標就是成為ICT產業的領導者,要做就做世界第一,為人類社會發展做出貢獻。

  本文作者:任正非,來自:華為心聲社區

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