企業治理的專業化（上）

  在我多年的工作生涯中，接觸了不少中國大陸的企業，最近幾年尤甚。對中國大陸企業的管理進步，我有深刻的感受，尤其自中國加入WTO開始的二十多年。

  但專業化治理對很多大陸企業而言，仍然非常遙遠。

  21世紀最初的幾年，中國大陸最頂尖企業的管理，也僅僅只是經驗的總結。

  善於總結經驗，並形成制度的企業，就算是好的企業了。

  隨後的幾年，隨著進一步的開放，越來越多的全球頂尖企業進入大陸地區開展業務，也培養了越來越多專業的中層管理者，他們掌握了專業的管理知識。

  這些人才廣受大陸企業歡迎，因而進入各類企業中，帶去專業化的管理。但是這些人對企業管理的實質性改變並不多，因為絕大多數企業的最終決策者是創始人、董事長或者各類老闆們。這些掌握最終決策權的人，大都缺乏專業性的管理思維，人治代替法治，依然是絕大多數企業的治理模式。

  因此企業的管理專業化進步緩慢。

  隨著經濟的快速發展，以及民營企業的蓬勃發展。更多具有專業化管理思維的人創立企業，成為企業的最終決策人。

  因此，很多民營企業的專業化程度大幅提升，並且有少數極其優秀的企業憑藉其專業性脫穎而出，成長為領域中的中流砥柱。

  同時，隨著互聯網與計算機技術的快速進步，信息化也進一步提升了企業的專業化能力。

  大量的國企則是依託著外企與民營企業的人才，以及信息化，管理的專業化也得到提升。

  但即使如此，仍然有非常多的企業，管理模式基本依靠老闆的人治，或者部分經理人的經驗總結來治理。

  絕大多數中國大陸企業的專業化僅僅只是「肌膚之變」。表面看起來，專業化所需的流程都具備，但具體的內容卻空洞無物。

  部分企業的專業化做得好一些，但也只是「腠理之變」。專業化的流程做得很好，具體的內容也看著言之有物，但是並未真正影響到企業的每個人，也沒能改變企業的行為模式。

  只有極個別的企業，其專業化才能做到「骨髓之變」。不僅在流程方面非常專業，其具體內容也名副其實，並且能改變企業的行為模式，使每個人都有較高的專業素養。

  那麼到底什麼是專業化呢？

  根據Will Kenton博士的定義，專業化是一種生產方法，實體通過這種方法專註於生產有限範圍的商品以獲得更大程度的效率。

  那麼企業的專業化治理有什麼樣的表現呢？

1. 企業的價值觀與核心理念被真正踐行，而非僅僅只是空喊的口號；
2. 企業管理高層的組織架構可以保證決策的合理性，不至於因為個人的盲目決策而貿然行動；
3. 企業的管理制度、組織架構、績效與薪酬體系可以保證，企業能吸引並保留優秀的人才，並且使這些人才都能處於其最適合的職位上；
4. 企業的培訓體系與考核制度可以保證，處於各職位的人員具有達成優秀工作績效所需的知識結構與專業能力；
5. 企業的經營體系保障其管理方法與制度不斷接受科學方法的驗證，以使經營的結果可以關聯真正的原因，而非某些盲目信念所確立的行為；
6. 企業的經營效益在長期領先於同行業中其他企業的平均水平。

  以上六點，便是企業的專業化治理的表現。那麼如何達成呢？

  針對以上幾點內容表現的不同，具體的方法也不同。

  下面我就先談兩點，剩下四點下一期討論。

  企業的價值觀被真正踐行，最核心在於三點：

1. 企業的價值觀必須源自創始團隊的價值觀，尤其是核心創始人。

   企業最終能長成的樣子，就像創始團隊們的基因所合成的孩子一樣，能從中看出他們每個人的影子。

   因此不管是否樂意，或者是否按照創始團隊成員的個人價值觀去定義企業價值觀，企業所表現出的價值觀，都包含了創始團隊成員們個人的價值觀。

   因此，從創始團隊個人的價值觀去定義企業的價值觀就可以保證兩點：

   一是，這些價值觀是創始團隊成員真正相信的；

   二是，創始團隊成員的行為表現，與企業價值觀一致。

2. 選擇那些真心相信這些價值觀的人成為團隊成員。

   如果團隊成員並不真正相信這些價值觀，那他們也基本不可能真正做到價值觀所提倡的行為，價值觀就只會淪為口號。

   因此，將價值觀作為企業招聘的第一標準就相當必要。

   很多企業並未這麼做，是因為他們第一條做的很差。

   要麼創始人個人的表現與企業價值觀差異巨大，要麼創始人自己都並不真正相信這些價值觀。這都會導致創始人覺得價值觀對企業的治理毫無用處。

   而企業治理的複雜與困難，大多都始於將價值觀差異巨大的成員組成一個團隊。

3. 將每一條價值觀關聯到行為表現與績效考核上。

   要保證團隊遵循企業的制度，莫過於將其關聯到晉陞與加薪的考核標準之上。

   有些人可能不會在意薪水的一點得失，但是晉陞與加薪就並非是薪資的一點得失了。這不但是薪資的大額得失，還是地位與榮譽的象徵。因此，團隊成員對其重視程度也會大幅提升。

   這方面阿里巴巴的價值觀體系就做得非常好。阿里巴巴對員工的考核中，價值觀和業績表現各佔50%。

  參考：阿里巴巴價值觀

• 客戶第一，員工第二，股東第三

• 因為信任，所以簡單

• 唯一不變的是變化

• 今天最好的表現是明天最低的要求

• 此時此刻 非我莫屬

• 認真生活 快樂工作

  這是中國大陸絕大多數企業犯錯最多，也最嚴重之處。

  絕大多數企業是老闆個人的一言堂，即使部分企業有多個合伙人，大多數也很難起到決策制衡的作用。

  中國民營企業的成長，就像是被關在酒瓶里的蒼蠅一樣，是靠著頭破血流的經驗成長起來的。

  其中最核心的原因是，老闆個人的決策無制衡。

  更何況，現代經濟社會對企業管理團隊能力的全面性有更高的要求，這是單人在治理企業時幾乎不可能實現的。

  解決方法主要有三種：

1. 成立專業性的董事會作為最高決策層

   有人可能會質疑：中小企業規模很小，怎麼成立董事會？

   恰恰相反的是，中小企業對董事會治理的需求更高。

   中小企業的抗風險能力差，決策錯誤會給企業帶來巨大的風險；而中小企業的創始人往往能力短板較多，犯錯的可能性也越大。

   董事會並不一定非要各種行業大咖級的人物擔當，能長期為企業決策帶來幫助的人都可以。

   董事會中不但應該包含企業的核心高管，也應該包含相關領域的專家，尤其是具有戰略判斷能力的專家。

   大多數上市企業都有董事會，這對於這些企業的治理方面有一定作用，但是否真正起到作用卻是令人生疑的。

   很多企業的獨立董事僅僅只是挂名，幾乎不參與董事會與決策。

   因此，真正發揮董事會的作用，才能真正對正確決策起到幫助。

2. 高管團隊配置合理的決策權重

   這也是另外一種較有幫助的決策機制。

   核心團隊之間一定要非常清楚對方擅長的決策方向，並按照擅長的決策方向進行決策權重分配。

   比如，高管團隊中擅長判斷人才的管理者，在決定最終任用方面，投票權重佔比為整個團隊的一半；而善於進行趨勢和戰略決策的管理者，在戰略方向的決策投票中，權重佔比為整個團隊的一半。

   這樣則能很大程度提高正確決策的可能性。

3. 尋求外部專家成為導師

   有很多專家在行業或者領域中擁有非常深刻的見地，他們對決策的判斷能力遠超常人。

   尋求他們的支持，對提高決策正確性的幫助非常大。

   但是選擇合適的人成為導師這點很重要！

   盲目選擇一些很有名頭的人，並不能帶來真正的幫助。

   這需要那些對行業或相關領域有一定程度的熟悉，並且有深刻思想、內斂且平和的人。

   有深刻思想可以保證其能做出正確的決策，而內斂和平和的人更善於讓他人接受自己的觀點。

  關於《企業治理的專業化》上半部分的討論就先到這裡，下一期介紹下半部分內容，將詳細闡述后四種專業化表現的實現方法。

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