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俞敏洪親述:創辦新東方25年,我給教育創業者的9個建議

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匿名
匿名  發表於 2019-8-16 15:48 |閱讀模式
  俞敏洪給東方坐標學員們分享了自己的《創業的一些原則》,這裡對其公開內容進行了整理,在本文中你會看到:

  創業初期,俞敏洪選擇單點突破托福,而不是GRE、GMAT一起上;堅持不做假賬,從而在渾水攻擊新東方時逃過一劫;要找市場真痛點,不要完全依賴資本,資本家既能讓你成長,也能讓你死亡;中國合夥辦公司,利益機制前置,老大不能缺位,還要不斷提升個人領導力……

  文章比較乾貨,建議收藏轉發,提倡反覆閱讀。

  本文共7382字,預計閱讀15分鐘

  口述 | 俞敏洪

  Either different(要麼不同),Either better(要麼更好)

  我們都是在創業,我認為創業是有前提條件的。

  

  第一條,這件事情真的需要你去做嗎?

  很多人其實沒有仔細想過這個問題。我這有幾個判斷的標準。

  1)如果是市場上已經有的事情,你是不是能比別人做得更好?

  2)或者說市場上沒有的事情,你到底能不能把它做出來?

  3)或者說市場上已經有的事情,你是不是能做得與眾不同?

  為什麼中國的教育機構這麼多,但大量的教育機構其實並沒有起來?原因就是,很多教育機構都屬於模仿型,而且又沒有太多的創意。

  

  我認為,一個教育機構在某個方面做到最頂級,是很容易生存下去的。舉個例子,大家應該都知道,在K12學科培訓領域,任何一個城市裡都有非常強勁的地方培訓機構。

  我曾經調查過新東方、好未來都所在的一個城市,有一家機構跟我說:「你們新東方、好未來愛招多少招多少,我一年就300個學生。我的目標很簡單,認真地為這幾百個學生服務,給他們收集各種最好的考試材料、教學材料,把他們頂到清華、北大、復旦、南大、武大去。我就300個學生,多一個都不要,我不像你們一樣對錢那麼貪婪。」

  很牛的,這樣的機構你想動他真的很難。為什麼呢?新東方或者好未來的老師再牛,系統再強大,但在當地他一說從他的學校走出去了多少北大清華,我們的競爭力和希望就沒有了。

  所以我想說,大家創業一定要有兩個前提,Either different(要麼不同)、Either better(要麼更好)。

  小米為什麼成功?小米的手機是比蘋果好嗎?比華為好嗎?小米真的是靠網際網路基因才做大的嗎?稍微想一下,小米中間有一段時間把他的米粉流量用完以後手機的銷量直線下滑,後來小米手機這幾年又怎麼上去的?

  第一,在全國的各個地方找了無數的小米粉絲來做他的代理商,把營銷渠道的觸角伸到了最基層。第二,小米有另外一個特點,在同等檔次上做得比別人更好。

  兩個點一碰,小米手機銷量又重新上升了很多。

  資本早晚會退潮,要找市場真痛點

  大家再思考兩個問題:

  第一,你要解決的問題真的是老百姓的痛點嗎?

  第二,如果是痛點,你解決的方法對不對。

  我們新東方現在做素質教育,我們是找到痛點了,這個痛點是什麼呢?

  第一個痛點,消費者找機構困難。學了音樂想學舞蹈,學了舞蹈想學體育,就得在各個小機構之間轉來轉去,很麻煩。

  第二個痛點,機構找客戶困難。我們就把素質教育小機構放在一起,我們來幫你找客戶。

  但執行時發現,如果我們跟小機構利益關係弄不清楚的時候,兩邊都不可能使力去做這個事情,所以我們在新東方旗下創造了素質教育專有品牌「百學匯」。

  後來,我們又發現,家長還希望孩子上完了語文、數學、英語等課程,再上一下素質教育。

  所以現在我們就在重新思考,是不是可以把新東方的泡泡少兒等品牌和百學匯聯合在一起,同時可以進行一種客戶的交換?我認為,這從商業邏輯上是說得通的。

  中國現在出現了很多1對1的商業模式,我說過不管資本怎麼推動發展,企業最終把資本這層皮剝掉以後,靜下心來想一想如果沒有資本的支持能不能活下去?

  這件事情特別地重要,能否自己活下去?如果企業自己沒有再造血的能力,這件事情肯定是有危險的,因為資本市場是早晚會退潮的,沒有不退潮的資本市場,就這麼簡單。

  不做假賬,財務清晰

  我在創業過程中看到了一些原則,這些原則我也一直有堅守,先分享兩條:

  第一條,新東方正規化后嚴禁出現假賬和出現假數據。

  第二條,我要求財務人員不再是我的人。

  可以說,新東方應該是全國的培訓機構中,率先實現一本賬制度的企業。這意味著什麼呢?意味著後面就不會有太多的麻煩出現。

  

  大家都知道在2012年的時候,渾水公司對新東方進行攻擊,主要理由就是新東方做假賬。我拿到他們那個報告以後覺得特別開心,為什麼呢?因為他們上面所指責的新東方所犯的錯誤全是沒有的。

  當然這件事情也給新東方帶來很多麻煩,後來花了1500萬美金才把這個問題解決。因為人家說你有罪,你要證明沒罪是很難的。證明自己沒罪要請世界上最頂級的公司來把你所有的數據、所有的資料都過一遍,最後請美國SEC(美國證監委)確認沒問題。

  新東方當時找了頂級律師事務所,每小時接近2000美金。我們也搞不清楚他們工作了幾小時,反正他告訴工作幾小時就幾小時,最後一結賬要付1500萬美金。

  但新東方最後把錢賺回來了。怎麼賺回來了?

  渾水攻擊以前,新東方股價在25美元左右,一攻擊變成了9塊錢。我意識到這是一個給管理層重新發股票的機會,因為發股票是要成本的,股價越低,成本越低。

  新東方股價在12.9塊錢的時候,我為新東方的管理幹部把股票的數量翻了一倍,並且連發了三年。光這一單,新東方就回來了幾千萬美金。

  緊接著,我個人也要給投資者信心。當時有人質疑,既然你對新東方有信心為什麼個人不掏錢買?但在當時我個人賬上沒什麼錢,後來我就向牛根生、郭廣昌這幫人借了大概2000萬美金,買了一筆股票,後來也翻倍回來了。

  所以渾水公司實際上給新東方帶來了很大的好處。但是別忘了,前提條件是因為不做假賬,沒有假數據的原則。如果沒有這個原則的話,最後的結果就完全不同了。

  資本家既能讓你成長,也能讓你死亡

  資本原則其實比較簡單,我現在是企業家也是資本家,不管是新東方、新東方產業基金、洪泰基金,我都有很多資本源泉。

  近段時間教育領域的冷卻,包括國家政策的出台,對於真正做教育的人是有好處的。但對於忽悠型的教育公司會有比較大的衝擊,包括一些已經做的比較大的,甚至號稱收入已經是二三十億的公司。

  

  面對現在的環境,大家最主要的不是考慮資本有沒有錢,而是要思考自己所做的事的本質,以及三到五年後的布局計劃,這是最重要的。

  首先,不要對自己的融資能力過度樂觀。即使融到了資,最後也有可能會被資本綁架,因為高估值進來的資本,就會要求各種數據不斷增加。資本家既能讓你成長,也能讓你死亡。

  

  另外,不要以為在困難的時候資本會幫你。如果融到錢一定要慢慢花,一定不能花到透底。也許你覺得東西做得很好了,只要再給一筆錢一定能做成,但是資本不會這麼想,除非資本家真的深刻認同你做的事情。

  現在,我們教育領域中的幾個公司,未來會出現資本離開的狀況,最後的結果是什麼呢?就是你死了,資本不會受到什麼影響。

  要在最有魅力的時候贏得資本的青睞。這就是說,在你最好的時候想辦法把錢拿過來。資本裡面有兩個要素更加重要。

  要素一:資本能夠幫你調動資源,包括政府等眾多資源。

  要素二:資本本身有牛人來幫你梳理經營、產品、路徑。

  最後就是不要讓資本影響你走在正道上。

  產品要強調獨特性和最優性

  我再來講一下新東方最初的產品體驗,當時新東方這個產品體驗做到了什麼地步呢?

  當時大學生之間傳播說「不上新東方人生不完整」。也就是說,他們來新東方,可能跟學托福、GRE沒有關係了,後來我發現GRE班有1/3的學生不是來學GRE的,也不是要出國的,就是來聽新東方老師吹牛的。

  更加重要的是,他們還學到英語了,還勵志了。自己回去以後非學不可,1/3本來不想學GRE的學生來到新東方課堂,等到他走出去GRE課堂,就選擇去考GRE了,結果也出國了。

  當然,產品並不只是一個東西。某種意義上,在教育領域,產品可以是一本教材。《新概念英語》就是一本教材,也可以稱為一個產品。

  

  對於產品原則,我的理解是這樣的:

  第一,要有獨特性。

  如果你能做出來的東西是別人沒有做出來的,那是再牛不過。當然做出來獨特性的前提是這個東西要有人需要。獨特性還有就是別人也在做,但你做的東西與眾不同。比如我剛從希臘回來,看到那些水杯恨不得每一個都買一個回來,各種奇形怪狀但是又非常可愛的東西。

  第二,要有最優性。

  所謂的最優性一定要抓住一個最優的特點。新東方對孩子的服務是比較細緻入微的,我們抓住了一點就是,孩子到了新東方家長是放心的。

  新東方下一步的最優性是什麼?就是教學。教學不僅僅是老師本身,也涉及到了教學系統、教學產品、教學標準化,高科技人工智慧對教學的應用來幫助老師提高教學水準。當然,核心是一切為教學服務,跟教學無關的錢可以先省,把精力集中在教學上面,讓新東方教學最牛。

  品牌口號連接業務,單點突破搶佔心智

  上面說的都是產品質量問題,做任何產品首先都要關注質量。此外,定性和定質一樣重要,除了質量,還要考慮定位。

  定位也非常重要,比如星巴克定位為第三空間,很多模仿星巴克的咖啡店最後變成了快餐店。但是不一樣的商業模式就是定性不一樣造成的,我做的東西跟你是不一樣的,我做的是面向另一個市場。

  

  品牌口號最重要的一個原則就是要跟業務連接起來。

  漢庭季琦跟我關係也特別地好,他跟沈南鵬他們一起先做了攜程,後來又做了如家,後來他就自己做了一個漢庭。但是後來漢庭股價到了10塊錢左右的時候怎麼也上不去了,因為漢庭跟別的酒店的區分度越來越差。

  後來他就去做了諮詢,給的建議就是,只能攻其一點,不及其餘。

  面對漢庭這樣的中檔酒店,顧客最需要的是什麼?最後提出來,到漢庭去住的人基本上都是出差的白領階層,他們最希望的是舒適和乾淨,抓其中一點就是要乾淨。

  我原來也住過漢庭,我真的去體驗過,原來漢庭真的是不怎麼乾淨的。後來提出來「愛乾淨,住漢庭」這個口號后,他們就配套了一系列的動作,對所有的服務員進行培訓,所有的床上用品進行調整,所有的房間設施進行調整,現在你再到漢庭,裡面真的很乾凈。

  最後,漢庭的股票接近100塊錢,提了10倍,收費上漲了15%,入住率提高了25%。

  品牌口號是對外的,是對客戶的,你要告訴客戶我是幹什麼的,一目了然。

  下面再來講一下客戶心智的原則:單點突破,佔領客戶心智。

  當時我開托福的時候,就有人跟我提出來把GRE和GMAT一起開了,但新東方GRE比托福晚開一年,GMAT比GRE晚開一年。為什麼?

  當時我覺得,突破一門比打三門要更好。因為當時每門課都是我自己上,如果我再去備GRE和GMAT的課,肯定把自己給備死了。所以,我就決定只做托福,並且把托福在北京的市場全部佔領了再去考慮GRE。

  這個後來發現真的是瞎貓碰見死耗子,直擊到了一個原理:單點突破,佔領了客戶的心智。

  當時,我們就是以托福為核心,等到GRE開的時候學生就說新東方托福做的那麼好,那GRE也沒問題。其實當時新東方培訓GRE沒有任何經驗。

  切忌盲目增長,要以教學質量為基礎

  講一下六年前,新東方當時的管理團隊要做營銷型戰略和校區擴展型戰略。新東方一下子幾乎有一半以上的校區擴大了一倍,加上被龍文教育刺激,有的校區甚至到了1000平米。

  

  校區多了以後,就要增加老師、銷售。到最後,新東方出現了一個問題:增長靠銷售。

  一擴校區,一加銷售,營收肯定增長,當時不少學校年增長達到百分之七八十。但新東方的老師沒有準備好,校區管理沒有準備好,教學質量變得一塌糊塗。接著第二年變成了百分之二十幾,第三年變成14%,老百姓投票都不來了。

  大家可以發現,第一年大量增長在一切沒準備好的情況下,最後的結果是災難型的。新東方到最後就開始崩盤了,到2015年新東方利潤下降到了10%以下,新東方的總量增長達到了只有百分之十三點幾。當時就崩潰掉了,外面的口碑一塌糊塗。

  2015年結束的時候,我調整了新東方的管理策略,要求所有的人一切以教學質量為核心。

  原來新東方只考核一個學校的總收入和利潤,這個學校錢怎麼來的我不管,你只要收入增加了、利潤增加了,校長就可以拿獎金。

  結果新東方的學校開始拚命地賣高價產品,因為高價產品收入增加,高價產品利潤率高。拚命地用新老師,因為老老師工資多一倍,新老師便宜,這樣可以省錢。

  所以當考核指標屁股決定腦袋,就出現了大問題。

  原來新東方沒這麼認真考核過,校長都沒把這個當回事兒,以至於很多校長認為是鬧著玩的。新東方財年一結束,5月31號一結束,一考核10個校長拿不到獎金,完了來跟我呱呱叫,說我們做的挺好的,增長也挺好的,利潤也挺好的,為什麼沒有獎金。

  有幾個學校一查我中間有一條指標,6到24個月老師平均薪酬必須超過社會平均工資的30%。有些校區的老師因為排課不滿,沒有達到這個線。

  我說這個指標就在這兒,沒到就意味著新東方老師收入不夠,收入不夠就意味著老師低水平運營,低水平運營就意味著好老師留不住,留不住就得扣你的分,這就是教學指標。

  原來新東方只考核增長,結果出了一大堆亂象,亂開教學點、亂招聘新老師、亂搞銷售,現在我的指標是,必須給我抓老師的薪酬工資,必須給我抓NPS(凈推薦值)。

  現在,新東方增長的基本水平是健康的。只要增長的基本水平是健康的,就不會出大亂子,就不會出大事。2015年,我們用了一年翻過來一些增長,2016年年底的時候達到了百分之二十幾的增長,2017年到今年2018年三十幾的增長,包括現在我們K12還能達到百分之四五十的增長,依然是健康的,為什麼呢?因為一切以教學質量為基礎。

  領導力:all in、決斷力、利益分配

  

  所謂領導力原則跟表面上的權威不是一個概念。領導力關注的是結果到底是不是好,不單單是過程是不是牛,領導力首先是前瞻和信心的結果。前瞻意味著未來的重要布局,信心意味著能夠通過前瞻能力把未來變成現實。

  當然,光有信心也是不行的,因為信心有的時候是一種盲性。比如大家現在做各種商業模式,首先必須對自己的商業模式充滿信心,而且這個信心不是來自於你的盲性,而是來自於你確實的前瞻能力。它不是一個人的幻想,而是經過你和團隊的認證以及外部的認證以後,最終確定這件事情它確實能夠做。

  領導力首先是自身all in的能力。

  不管怎麼樣,我選擇了這件事情我就要千方百計地把它弄下去。我們當時說,即使你沿著地球相反的方向走,早晚也會有一天也會走到想到達的地點。我還是再次舉環球雅思的例子,環球雅思張永琪如果上市以後堅持做環球雅思的話,現在至少也是中國教育機構中第三大市值,100億美元一點問題沒有,他有這個能力,但他沒有all in。

  當然每個人都有每個人自己的選擇。我講過,當初我有做房地產的機會,有涉及其它領域的機會,但是為什麼我沒有進?因為我後來發現,既然認定了教育這條路,就要在教育這條路上死命地往前走,只有這一個選擇,所以新東方就慢慢變成了行業的領袖之一。

  領導力是判斷力和決斷力。我特別講一下自己的缺陷,我是一個判斷力非常好,但是決斷力非常差的人。在新東方,大家會發現我是一個比較好欺負的人,因為我是沒有果敢行為能力的。我做任何事情都會考慮到別人太多的情感和別人判斷的結果,完了就不去做了。

  還有,領導力也包含激發團隊成員去努力的一種能力。事情永遠不能只是一個人去干,不光要激發團隊成員,而且要激發所有成員。

  領導力也包含利益分配機制能力。一個良好的隊伍一定是把利益能夠分配的極好,同時能把功勞分配的極好的隊伍。

  一本領導力書上寫過,任何一個領導者,都有半口袋的錢幣。每做對一件事情,意味著你往口袋裡放了一個錢幣,最後你把口袋的錢幣放滿的時候就是領導力威望最高的時候。每做錯一件事,就意味著拿掉一個錢幣,當你口袋的錢幣快要沒有的那一天,就是你失敗或者說你離開的那一天。

  在一個組織中,你任何的一舉一動都是領導力上升下降的標準。記住這個,或多或少要關注自己的一舉一動。

  中國合伙人:利益機制前置、職責分明、老大不能缺位

  我從我自己個人的一些經驗教訓中間就得出了一些結論。

  第一條,利益機制前置原則。

  如果你有合伙人,你把下面所有的人開始作為你的股東或者你的投保人,給他們發股權。或者上來就是兩三個人一起聯合創立的。

  三個人一起聯合起來辦一個公司,每個人33%,加起來100%。每年根據每個人的勞動重新再增發期權,比如一年下來以後,三個人可以在一起比貢獻,誰貢獻最大,誰期權最多。最後的時候,慢慢就能更加掌控這個企業。

  這個裡面最典型的是馬克·扎克伯格,馬克·扎克伯格就是跟幾個同學一起創業。其中有一個哈佛大學的同學給他投了1萬多美元,佔了33%的股份,而且當時這個馬克·扎克伯格到了加州以後重新召喚這個同學,這個同學就是不去,所以股權就不斷地被稀釋,最後他的股權從百分之三十幾被稀釋到了百分之一點幾。

  因為馬克·扎克伯格啟動了第二個機制,這個機制就是如果你不幹活,就要不斷稀釋股權。幹活了也不能說就保留股權,還得按照每年或者每兩到三年做的貢獻來算。

  

  第二條,崗位職責分明機制。

  在一個機構中間,出現了不願意被誰領導這件事情的時候就一定出現大麻煩。企業的管理是一個職責和層次必須非常分明,現在的新東方就是:

  1.崗位層次必須分明。2.討論必須充分。3.決策機制必須啟動。所以,在新東方的總裁辦,我現在啟動決策機制還是非常順利的。

  第三條,老大不能缺位。

  創業公司誰是老大這件事情必須搞清楚,有的時候儘管你是創始人,但是弄得身邊的人比你威望還高了,這件事情就很麻煩了,創業公司是有這樣的情況出現。

  

  不管怎麼樣,創始人必須要宣揚自己是老大,當然老大地位涉及到領導力原則,老大地位是一個既要伸張又要布局還要展示的一個東西。

  (本文來源:火柴盒觀察【id:huochaihejiaoyu】)

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