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世界隱形冠軍比拼:德國1307家、中國68家,如何成為隱形冠軍?

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匿名  發表於 2019-7-11 09:56 |閱讀模式
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  隱形冠軍的概念

  「隱形冠軍」這個概念是赫爾曼·西蒙教授提出的。1986年,他在研究德國出口數據時發現,德國有60%-70%的出口是由中小企業貢獻的,遠高於其他發達國家中小企業出口比例。

  西蒙認為,原因在於德國擁有一批世界領先的中小企業。這些企業營收規模很小,不為人所知,市場份額卻很高,往往能占該行業世界份額排名的第一或第二,西蒙教授把這類領軍企業稱為「隱形冠軍」。

  過去二十多年,赫爾曼·西蒙收集了全世界2734家隱形冠軍公司的數據,德國擁有1307家隱形冠軍,是數量最多的國家,美國是366家,日本是220家,中國68家。

  

  德國370萬家企業中,擁有1307家隱形冠軍,是世界「隱形冠軍」數量最多的國家,接近全球的一半。

  德國聯邦外貿與投資署向經濟觀察報提供的最新數據顯示,在德國,99.5%的企業為中小型企業。整個德國境內分佈著數量眾多的「隱形冠軍」,德國每100萬人口擁有16家隱形冠軍企業,這一比例為全球最高。

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  隱形冠軍的四個特徵

  營收規模

  隱形冠軍中最大的企業,也遠不及世界五百強的體量,就算在德國也不算大。在西蒙的抽樣統計中,隱形冠軍的平均年營業額是3.26億歐元(合人民幣26億左右),其中1/4的公司只有不到5000萬歐元(合人民幣4億左右)的營業額。

  市場份額

  隱形冠軍往往在各自細分行業中佔據領導地位,市場份額要麼是世界前三,要麼是某一大陸第一。

  知名度

  隱形冠軍往往不為眾人所知。很多隱形冠軍處於產業鏈中間環節,生產產品配件或為大企業做配套服務,所以他們的產出不能被消費者看到;另外,還有很多隱形冠軍深諳「悶聲發大財」的道理,出於對潛在競爭對手的戒備,刻意「隱姓埋名」,減少曝光度。

  所屬行業

  超過2/3的隱形冠軍生產工業產品,1/5的隱形冠軍涉及消費類產品,另有1/9屬於服務業。

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  隱形冠軍為何隱形

  隱形冠軍為何隱形主要有兩個主要原因,一是綁定大企業,為大企業配套,二是注重客戶的細分。

  原因一是綁定大企業,為大企業做配套

  隱形冠軍企業大都不做終端產品,而是為大企業做配套,給大企業提供其不願意生產的零部件。以德國伍爾特(Würth)公司為例,它從一個3人企業成長為一家典型的隱形冠軍。該公司生產的齒輪和螺絲釘在德國本土並沒有佔領大眾用戶市場,因為德國各大超巿提供的不是伍爾特公司的螺絲。一些大型日用品商城,如歐培德、鮑豪斯,儘管也有伍爾特公司的產品,但銷量並不特別大,因此這家公司並沒有給德國普通大眾留下冠軍的印象。

  和其他隱形冠軍一樣,伍爾特公司並沒有把產品重點銷售給大眾終端用戶,而是把客戶定位於全球各個行業的生產型企業,例如機械、化工、精密儀器、傢具等,甚至汽車和飛機也用伍德公司的螺絲。雖然大眾用戶不直接購買伍爾特公司的產品,可是它們家中95%以上的螺絲卻是來自該公司,如房子、家裡的椅子、書櫃、電器產品等,這些螺絲經過各生產企業及建築公司進入千家萬戶。

  各個企業為了保證自身產品的質量和安全,一般都會選擇伍爾特公司生產的螺絲釘,這就是「隱形冠軍」隱形的原因所在。

  即便不是提供零配件,而是整個產品,隱形冠軍的客戶對象依然是企業,而不主要是個人。一家專門生產高壓清洗水泵的隱形冠軍Kärcher公司,它們的產品代表著高質量,當然也是高價格,其客戶定位於清洗公司及相關房地產企業,甚至物業公司。

  這就是大多隱形冠軍的共性:它們針對非目標客戶的大眾隱形,但是它們的產品往往是應用企業的不二選擇。因此,隱形是它們自己的定位和戰略性選擇確定的。隱形冠軍不為大眾用戶所知,是市場策略決定了它們所謂的「隱形」。它們並不是刻意迴避公眾,更不是指企業對自己經營及管理模式、客戶結構、核心技術、市場份額等進行保護或保密,而是長期專註細分市場、為特定客戶服務的結果。其實,它們面對目標市場和客戶,並沒有我們想象的那麼低調或隱蔽。通俗來講,隱形冠軍企業和產品在業界也是大名鼎鼎、有口皆碑的,只不過大眾並不知曉而已。

  原因二是注重客戶的細分

  多數隱形冠軍只定位於企業客戶,但也有一些隱形冠軍的產品也必須面向個人,但不針對所有大眾用戶,對非目標的大眾客戶還是實行隱形策略,盡量在高端目標客戶中樹立冠軍形象。

  例如,德國木製傢具企業 Hülsta品牌,屬高端高價位傢具產品。顯然,其消費群體只能定位於高端用戶,只對這個群體的客戶進行專業營銷。同樣的一個例子,德國隱形冠軍企業的STIHL電鋸,是德國任何一個林場或農莊的唯一選擇,不過這家隱形冠軍也瞄準高端個體用戶,因為「斯蒂爾(STIHL)\"電鋸售價大多是1000歐元起,甚至達3000歐元,為此埋單的只能是擁有大型花園的別墅主人,所以在一些高端房地產及園藝雜誌上才會看到有關STIHL電鋸的介紹。對於大多數的個人普通消費群體,企業和產品就隱形了,因為德國一些倉儲式超市有價格一百歐元左右、由發展中國家生產的電鋸出售,這些產品是面向大眾的。

  隱形冠軍企業對高端客戶的維護可謂不遺餘力,它們能夠保證平均25%-50%的員工和客戶有定期的接觸,而大型企業在這方面只能達到5%-10%。這樣的優勢同時也突出表現在為頂級客戶提供零距離服務方面。

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  隱形冠軍到底有多牛

  伍爾特集團:螺絲

  

  伍爾特集團處於全球裝配和緊固件業務市場的領導地位。伍爾特集團在全球80多個國家擁有超過400多家公司,逾7.4萬名員工,其中包括3.2萬名長期僱用的銷售代表。

  2017年集團全球銷售額達到127億歐元。伍爾特集團核心業務,伍爾特直線,為各行業提供超過125,000種產品:從螺絲,配件和螺栓到工具,化工品和勞防用品。

  羅伯特·博世公司:汽車零部件

  

  羅伯特·博世有限公司是德國一家以工程和電子為首要業務的跨國公司,總部位於斯圖加特附近的格爾林根。博世是全球最大的汽車零部件供應商,2018年7月19日,《財富》世界500強排行榜發布,博世集團位列75位。

  博世的核心產品是汽車零部件(包括制動器、控制器、電氣傳動、電子、燃料系統、發電機、起動機和轉向系統)、工業產品(包括驅動器和控制、包裝技術和消費品)和建築產品(家用電器、電動工具、安全系統和熱力技術)。

  德國海因公司:肥皂水

  一家只有700萬美元年收入的公司,生產專供小孩用來吹肥皂泡的「普斯特菲克斯」牌肥皂水,但產品出口全球50多個國家。高度專業化,向深度進軍而非廣度擴展是「隱形冠軍」公司的一大典型特點。它們不像大型企業那樣佔據整個行業,並極力在產業鏈上游、下游進行縱向延伸。成功的小型企業只是生產單一的專業產品,並努力將這個產品銷售到全球、應用到無數的行業中。

  德國布里塔公司:濾水器

  生產濾水器的布里塔公司,佔據全球同類產品市場份額的85%,由於它們生產的產品大都並非終端消費品,所以這些企業並不為一般大眾所知,這就達到了所謂的「隱形」,但它們卻往往成為應用企業的不二選擇,成為真正的「冠軍」。

  這類企業僅生產一類產品,卻可以在所有應用領域做到「贏家通吃」,在全球佔據極高的市場份額。

  旺眾(Wanzl)公司:購物及行李手推車

  機場行李車技術含量不高吧?可是全球50%的機場都在用一家公司的產品。1928年創辦的旺眾(Wanzl)公司是全球最大的購物及行李手推車生產商,遠銷世界一百三十多個國家。

  旺眾公司位於梅明根附近的萊普海姆(Leipheim),它是一家經營了3代的家族企業,在全世界的購物車中,每兩輛就有一輛是旺眾生產的。此外,該公司還生產手提籃、行李手推車,並負責商店內部的裝潢設計,在包括中國在內的7個國家設有連鎖。公司共有僱員4000人,半數以上的員工是來自萊普海姆本地的德國人。

  旺眾公司的老闆戈特弗里德·旺眾(Gottfried Wanzl)的父親和祖父原本都是鎖匠,後來受到美國購物車發明者斯爾文·戈德曼(Sylvan Goldman)的啟發,於一戰後開創了這份產業。旺眾說:「德國人做事一貫追求完美,一旦開始著手一件事,就勢必要滿懷激情地對待,不達目的誓不罷休。儘管我們對工作的這份狂熱常常被人取笑,但這依然是德國文化的典型特徵之一。」旺眾為很多德國企業的成功總結了這樣一條經驗:「始終保持自身『研發者』而非『仿效者』的角色,並且在世界市場上保持產品的高質量和高效用。」

  看起來似乎沒什麼技術含量的手推車,卻在質量上要求很高。眾所周知,無論是機場手推車,還是購物用的手推車,經常會發生碰撞。如何保持經常碰撞不變形呢?這家公司所有的部件都由自己工廠生產,因為他們認為這樣才能保證達到他們設定的質量標準。由於這家公司的手推車產品質量有保證,德國機場和大部分商場都採購其產品,並逐漸銷售到全世界一百多個國家,成為名副其實的隱形冠軍。

  德國虹霓公司:捲煙機械

  德國虹霓公司是世界捲煙機械市場的領袖,是唯一能夠提供全套捲煙生產系統的企業,在高速捲煙機械市場上擁有90%的份額,其中包括絕大多數中國煙草公司。

  虹霓公司屬於柯爾柏集團,於1946年由Kurt A. Körber(柯爾柏)博士創立。自公司成立以來,不斷發展壯大,最終成為國際制絲和捲煙生產設備的重要供應商,在世界各地擁有4600名員工,全世界大多數香煙濾嘴都是虹霓公司的機器生產出來。

  全球主要煙草企業為何選擇虹霓公司的PROTOS捲煙生產機呢?設備的可靠性和高標準是關鍵。虹霓設立了高效生產、可計算產生、最高質量以及捲煙煙支的標準。無論是切片、潤濕加料加香、剔除非煙葉雜質,還是切絲、烘絲膨脹以及捲煙機喂絲,虹霓公司的設備均達到了最高水平,並已成為國際煙草行業捲煙生產機器的標準。

  

  德國的「隱形冠軍」企業一欄,點擊可查看大圖。

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  如何成為隱形冠軍

  西蒙教授在一次講座上,分享了隱形冠軍的業務層面,並介紹了他們為什麼如此成功?我們可以從他們身上學到什麼?

  1、宏大的目標

  首先西蒙觀察到的是這些隱形冠軍,他們都有極端宏大的目標,極端的野心,他們關注的是增長以及在市場取得領導的地位。

  這裡舉幾個例子,Chemetall的目標是要成為世界上一流的技術和推廣領導者。它如今是世界上特殊金屬,尤其是鋰和銫的領導者。3BScientific是解剖學教具方面的全球領先者,他們的口號是「成為世界第一併保持世界第一」。Rosen-Group這家公司的目標是成為世界上最有競爭力的管道檢測服務商。

  2、保持專註與聚焦

  隱形冠軍都非常專註、聚焦,因為只有聚焦才會做出一流企業。例如全球醫藥包裝系統的領導者Uhlmann,他們的策略是:「以前我們只有一個客戶,將來我們也只有一個客戶:醫藥行業,我們只做一件事情,但我們會把它做好。」

  Flexi是可伸縮拴狗帶的市場領導者,他們說:「我們只專註一件事情,但我們比其他人做的更好。」如今它的產品已經賣到世界上一百多個國家,他的全球市場份額達到了70%。

  3、全球化策略

  如果說你只是在德國賣這個可伸縮拴狗帶市場很小,你怎麼擴大你的市場?答案是通過全球化擴大你的市場份額,把對產品的專註和全球銷售以及全球營銷結合起來。他們做的事情可能非常的窄,但是他們做這件事的區域可以非常廣。

  Karcher這家公司是全球高壓凈水器市場的領導者,他們以前在海外只有一個子公司,現在他們在全球的子公司超過100個。

  全球化被證明是隱形冠軍的主要增長動力。任何公司要成長必須抓住這個機會。

  4、勇於創新

  隱形冠軍在研發上面的支出比普通企業多一倍,他會把自己接近7%的收入放在研發上。另外他們所得到的專利數目要比大企業的專利數量多五倍。大企業人均只有6個,這些隱形冠軍他們能夠達到30個人均。

  成功的創新需要市場和技術這兩種推動力的融合。2/3的隱形冠軍實現了這種融合,而大型企業的數量只有19%。不應該只是追求轟動的技術突破型的革新。許多隱形冠軍之所以成功,正是因為它們持續地一步步地實施小的創新,它們的總和就是頂尖產品和優勢。

  成功的創新需要市場和技術這兩種推動力的融合。2/3的隱形冠軍實現了這種融合,而大型企業的數量只有19%。不應該只是追求轟動的技術突破型的革新。許多隱形冠軍之所以成功,正是因為它們持續地一步步地實施小的創新,它們的總和就是頂尖產品和優勢。

  5、親近客戶

  隱形冠軍的另一個優勢是他們很靠近客戶。調查顯示,88%的德國隱形冠軍企業都說他們很靠近客戶,他們30%以上的員工都跟客戶有著非常頻繁的接觸,大企業通常這個比例只有8%。隱形冠軍的客戶們通常要求的是高品質的產品和服務,而並非低廉的價格。

  6、競爭優勢

  隱形冠軍型企業他們的競爭優勢是什麼?通常隱形冠軍的優勢表現在多個方面,比如他們的產品質量很好,同時他們還能夠給客戶提出很好的建議,給予很好的服務。

  隱形冠軍的競爭戰略並非都是「萬能葯」。因為不同的企業各有千秋:隱形冠軍所從事的行業大部分都是寡頭壟斷市場。在全球範圍內,它們平均也只有6個相關的競爭對手。只有很少的隱形冠軍有超過20個以上的競爭對手。它們競爭結構和競爭狀態是相對比較穩定的。

  他們把自己的競爭優勢發揮到極致,他們為用戶提供無可比擬的產品和服務質量,他們在日益重要但又難以模仿的競爭力如諮詢服務、系統集成和方便用戶方面變得更強。

  7、自主加工,謹慎外包

  隱形冠軍偏向內部解決問題,自主完成各價值鏈環節,謹慎採用外包。西蒙教授認為自主生產是隱形冠軍產品獨特性和優越性的重要原因。

  8、穩健的融資

  可以確定地說,隱形冠軍在融資方面非常穩健。即便是在經濟危機的時候,它們中的大多數也沒有什麼太大的損失,並且在將來,融資也不會成為制約它們發展的瓶頸。隱形冠軍雄厚財力的基礎就在於其遙遙領先的盈利能力。就盈利水平而言,它是德國企業平均水平的兩倍以上。自籌資金目前是並且將一直是隱形冠軍最重要的融資渠道。隱形冠軍的平均自有資本比率竟高達42%。

  企業未來的戰略並不會受制於融資。與之相反,隱形冠軍將自己雄厚的財力視為一種競爭優勢。

  9、精簡機構

  在設計和利用這些組織結構和組織管理時,隱形冠軍所體現出來的獨有的特點是值得其他公司學習的:有專註的業務就會有簡單的組織結構,而這是一個不容小覷的優勢。

  對於那些典型的「單一產品和單一市場」的隱形冠軍,職能型組織結構是比較合適的。和大公司相比,隱形冠軍的分工並沒有那麼細緻。員工普遍都是「多面手」,這讓公司更加靈活,與此同時也會增加員工的工作壓力。

  當公司的業務因為不同的目標客戶的訴求不同而變得複雜的時候,隱形冠軍一般就把組織結構轉換為事業部制。這種情況下,如何貼近客戶在這裡是重中之重。

  隱形冠軍的高管團隊是很「迷你」的。隱形冠軍的流程組織在儘可能地使用先進的信息技術,高管團隊就利用這種流程組織來管理他們遍及全球的業務。

  10、激發員工和有力領導

  西蒙講的最後一個觀點關注的是隱形冠軍企業的員工狀況和領導階層狀況。換句話說,你會發現在隱形冠軍企業他們的勞動力生產效率非常高,他們的工作量比人員數量更高。員工素質很高,敬業精神。但與此同時員工他們的跳槽率又比較低。隱形冠軍企業的員工流失率是非常非常低的。每年隱形冠軍企業有多少員工會離職呢?只有2.7%。

  一個公司的業績主要是由企業的員工創造的,管理層「只是」指導而已。企業文化、員工認同和員工激勵等是隱形冠軍的「軟實力」,但是它們的作用經常被低估。隱形冠軍的文化經常是很自我的,並且不會遵循我們這個時代的常見原則。相反,它們則因為員工的忠誠、對懶漢的「零容忍」、試用期內的精挑細選和身處鄉下等特點,而在同行中鶴立雞群。

  另外,西蒙通過了解隱形冠軍企業的領導層,認為他們的領導層在原則問題上毫不含糊,都是雄心勃勃。但他們也同時注重細節上的靈活度。隱形冠軍企業的領導層通常比較年輕,平均年齡30歲,其中有不少領導人是女性。領導層的穩定性也比較高,在隱形冠軍企業中,一個領導可能在這一干就是十年二十年,在大企業這個數字要短很多。領導層的穩定性、延續性非常好。

  隱形冠軍的領導者們是獨立的個體,我們不能一刀切地照一個標準格式來描述和定義他們。不過,他們之間都表現出很多共性來。而其中五個最重要的共同特質就是:個人與企業的命運共同體、專心致志、勇敢無畏、持之以恆以及激勵員工。

  隱形冠軍可持續發展的根基之一是管理層的持續性。接近2/3的隱形冠軍是家族企業,公司的管理權一般由家族成員掌握和繼承。很多企業家在年輕的時候就開始執掌公司,平均在職時間長達20年,遠長於大公司CEO 5年到8年的任期。

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  中國隱形冠軍多嗎

  據Hermann Simon教授介紹,過去二十多年,他收集了全世界2734家隱形冠軍公司的數據。他發現,德國擁有1307家隱形冠軍,是數量最多的國家。美國是366家,日本是220家,而中國僅有68家。

  對此,Hermann Simon教授結合多年的觀察分析稱,中國「隱形冠軍」數量少,有多種原因。而從靠近客戶與競爭優勢的角度來看,他認為需要注意這些問題:

  1)中國一些企業很少接觸客戶,一般都是通過其他方式進行銷售。所以在國際舞台上,我們很難見到中國中型企業的身影;

  2)中國企業目前還沒有建立起全球化的網路,而建立全球化網路,也非一朝一夕;

  3)很多中國企業家沒有國外留學經歷,不會講外語,全球文化競爭力也不夠。因此,中國企業內部需要有這方面的人才;

  4)大多數中國傳統企業,都是以低成本和低價格取勝,最終走的是價格致勝之道。但隨著孟加拉、越南等更低成本國家的競爭不斷加大,中國企業這方面的優勢在逐漸消失。因此,中國企業如今面臨新的挑戰,一方面要提高自己產品服務的價格,另一方面,要重視品牌打造。

  來源:機械知網,創至堃工業科技整理。

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