【小言知乎】喬布斯等12位商業大佬獨到的會議藝術

　　你會開會嗎?你每天都在開什麼樣的會?
　　提到「開會」一詞不知道大家都是什麼感覺， 是「我再補充兩句,blablabla」的梗?還是大眼瞪小眼的聽冗長的PPT?
　　其實，無效的會議將給公司帶來大量的消耗,造成莫大的浪費。這裡，悟哥為你推薦美國12位頂級商界大佬開會的藝術！

　　據報道，美國員工每天總計要參加1100萬場會議，無效會議每年消耗美國公司370億美元。智聯招聘2015年白領平均參會時間統計結果顯示，30%的職場人士認為他們參加的會議毫無意義，28.2%的人每天要參加1到5個小時不等的會議。

　　成功的公司管理者往往深諳「開會的藝術」。以下這12位美國知名企業高管——從蘋果創始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）、亞馬遜首席執行官傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）到Facebook的首席運營官雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）——都有自己獨到的開會之道。

通用汽車CEO阿爾弗雷德·斯隆（AlfredSloan）：



開會時少說話，會後必有備忘錄跟進後續

　　阿爾弗雷德·斯隆在1920年至1950年期間執掌通用汽車，是使之成為當時全球最大工業公司的重要功臣。上世紀50年代，通用汽車在美國汽車市場中的佔有率達到驚人的46%，雇傭了超過60萬名美國員工。

　　斯隆也被許多人認為是現代企業結構的開創者。

　　管理學專家PeterDrucker指出，斯隆在正式會議中往往發言甚少。他通常在會上簡要地宣布會議目的，然後就聽別人講話。在會後，他會給員工發送跟進備忘錄，提出行動計劃。在傾聽之餘又保持決斷力，是斯隆的成功秘訣。

　　「斯隆會給每一位參會人員寫一份簡短的備忘錄。在備忘錄中，他總結了討論結果，記錄下會上商討好的工作任務安排（包括下一次會議的時間、主題或需要進一步了解的問題）。他會規定工作完成期限、負責某項任務的經理，給參會的每個人都發一份備忘錄。」

Andreessen Horowitz聯合創始人兼Opsware前CEO本·霍洛沃茲（Ben Horowitz）：



一對一的會面最有效

　　霍洛沃茲是一位成功的創業者。2007年，時任CEO的他將自己合作創辦的軟體公司Opsware以16億美元的價格賣給了惠普公司，又在2009年創辦了炙手可熱的風投公司Andreessen Horowitz。

　　Horowitz認為，作為一名CEO，最重要的任務就是在公司中創造有效的對話機制。

　　在他看來，一對一的當面交流是其中的關鍵一環，這讓員工的想法和批評能夠直接到達管理層。

　　「如果你喜歡有條理的議程，那麼就讓員工設定會議議程。最好能讓員工提前向你報備議程。這樣做的話，如果沒有緊急的事，員工就有機會取消會議，也能讓員工知道這是他的會議，佔用的時間完全取決於他。因為是員工的會議，經理的發言應該只佔10%，剩下的90%都是傾聽的時間。」

特斯拉CEO伊隆·馬斯克（ElonMusk）：



員工開會前應該做好充分準備

　　馬斯克對員工的吹毛求疵是出了名的。如果你是特斯拉的員工，需要和他會面，你最好做好萬全的準備。

　　一名匿名的特斯拉員工在問答網站Quora上是這樣形容與馬斯克會面的情景的：

　　「當我們和伊隆見面的時候，我們都做好了準備。因為如果你沒有，他會讓你意識到這點。如果他問了個非常合理的跟進問題而你沒法回答，小心死得很難看。」

　　現在我們或許可以理解馬斯克為何那麼自信宣稱蘋果電動車項目的員工都是特斯拉的「廢柴」了。

Facebook首席運營官雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）：



嚴格遵守會議議程

　　每次開會，桑德伯格都會帶一本線圈筆記本去會場，筆記本中記錄著會議時需要討論的問題和事項。

　　據《財富》雜誌報道，桑德伯格會隨著會議進程一項項劃掉已經討論過的事項，如果一頁紙上寫的所有要點都討論過了，她就把那一頁撕掉，翻到下一頁。「如果每項本來只應該討論10分鐘的事項不知不覺地變成了1個小時的冗長辯論，會議就開不下去了。」

蘋果創始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）：



會議規模越小越好

　　喬布斯主持會議的風格就和他的蘋果產品一樣簡潔明了。他厭惡開大會，因為同一個房間里有太多人的話就會爭執不休。

　　有這麼一件軼事最能說明喬布斯的開會風格：有一次他主持一個和蘋果廣告商的會議，在會議開始時發現房間里出現了一個以往沒有出席會議的人。在問了對方是誰后（一位自稱正在做市場營銷項目需要參加此次會議的女士），史蒂夫禮貌地請她出去：「我覺得我們不需要你在這個會議中。謝謝。」那位女士只好收拾好自己的東西離開了。

　　喬布斯甚至在生活中也將這個原則貫徹到底。奧巴馬曾邀請喬布斯參加一個科技大腕會議，但他拒絕了。原因？邀請名單太長了。

雅虎CEO瑪麗莎·梅耶爾（MarissaMayer）：



對所有事情打破砂鍋問到底

　　
　　參加梅耶爾的會議，你要做好被盤問到底的準備。

　　每當和產品經理或設計師開會時，梅耶爾都會詳細問清對方是否真正明白自己在做什麼。問題包括：你是如何就此事做調研的？調查方法是什麼？你怎麼證明自己的結論？

Alphabet CEO拉里·佩奇（Larry Page）：



無需等到開會時再做決定

　　10月初，谷歌正式成立全新母公司Alphabet，佩奇出任CEO。

　　在2011年，佩奇向全公司員工發送了一封題為「如何高效開會」的電子郵件，郵件中的一條要點是：「每個會議都必須有一個決策者。如果沒有決策者或者會議中無法產生決策，這個會就不應該開。」

　　郵件中的另外一條要點是：「無需等到開會時再做決定。如果在做決定前必須開會，那麼應該立即安排開會。」

耐克CEO馬克·派克（MarkParker）：



在會上畫設計草圖有助於做商業決策

　　掌管耐克這個龐大商業帝國的派克用親身經歷說明一件事：一個不懂設計的CEO不是好CEO。

　　派克每次開會都會帶一本Moleskine筆記本，本子里都是他畫的新產品草圖。

　　在2009年，自行車賽車手蘭斯·阿姆斯特朗（Lance Armstrong）出席了派克的一個商務會議，發現後者一直在會上塗塗寫寫。會議結束后，阿姆斯特朗問派克畫了什麼。

　　「他把本子給我，向我展示了這隻完美的鞋子。」阿姆斯特朗回憶說。

　　派克認為，畫圖幫助闡明頭腦風暴的過程，使他能夠在設計需求和商業需求間取得平衡。

Yelp CEO傑瑞米·斯多普爾曼（Jeremy Stoppelman）：




每周都和員工單獨會面

　　斯多普爾曼每周都會和向他直接彙報的每一個人單獨見面。

　　「有些時候我覺得自己是公司的精神醫生，但我的確覺得聽員工傾訴他們的問題（無論是公事上的還是私事上的）有助於清理思緒，使機構正常運轉。」他說。

Evernote創始人菲爾·利賓（Phil Libin）：



開會也是培養員工的好機會

　　在在線筆記創業公司Evernote，每場會議上都會出現一個與會議不相干的員工，這是公司故意為之。

　　Evernote內部有一項被稱為「指揮官培訓」的項目，員工們會被指派參加領域之外的會議，以此增進對整個公司的了解。

　　在接受《紐約時報》的採訪時，利賓解釋：「他們參加會議是為了消化吸收討論內容。他們不僅僅只是觀眾，他們也要說話提問。」

　　在和一個在核潛艇上服役的朋友聊天時，利賓了解到要成為核潛艇的指揮官，你需要了解其他所有人的工作。利賓認為這是個很酷的主意，所以在自己的公司開始實行培訓制度。

亞馬遜CEO傑夫·貝索斯（JeffBezos）：



開會就是要爭論

　　貝索斯討厭和稀泥，在「亞馬遜領導守則」中有這麼一條：「領導有義務在有不同觀點時禮貌地挑戰他人的觀點，即使這樣做令人不快或非常累。領導需要堅定不拔，絕不為了社交凝聚力妥協。一旦作出決定，他們就應該全情投入。」

　　貝索斯也不喜歡幻燈片。他要求員工寫一份4到6頁的提案備忘錄，利用開會的時間把問題擺到檯面上來談。

微軟CEO薩迪亞·納德拉（SatyaNadella）：



每周舉行4小時領導層會議

　　納德拉似乎是這些人中最愛開會的。

　　在《華爾街日報》的一次採訪中，納德拉透露說自己每月有一個周五會和公司最高領導層開一次8小時的會，在另外的3周里開4小時的會。

　　「任何公司的高級領導層需要保持統一戰線。」他告訴《華爾街日報》。

　　那麼長時間的會議，他們都討論什麼？據彭博社報道，納德拉有一張表記錄所有公司高管的表現。

　　表上的內容包括「從財務表現到產品使用率的實時圖表和數據」。「高管們每周五都會把錶帶到高級領導層會議上，幫助協調不同業務部門間的行動。」