劉強東：所有的失敗，最終都是人不行!

導讀：過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。

以下為劉強東精彩演講：

過去十幾年以來，基本上在整個中國互聯網企業裡面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創業者，應該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資(1000萬美金)開始，到年底我們決定自建物流，之後市場有各種各樣的質疑。這麼多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。接下來的一個半小時時間，希望能夠跟各位校友分享一下，到底我是怎麼看的，到底在京東我們的團隊是怎麼做的，我們是基於什麼樣的想法，什麼樣的思維，什麼樣一種戰略，讓我們過去十幾年做了這麼多事情，在我們虧損最嚴重的時候，最多的時候一年虧了十多億人民幣，那時候很多人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實也不是不怕，有時候也想，要是企業倒閉了怎麼辦。

所有的失敗，最終都是人的失敗

我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認為做的事情有價值，盈利一定不是問題，我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作夥伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執行出了問題，還是我們管理團隊出了問題，並不是商業模式出了問題。

過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。舉兩個例子，IBM發現PC不賺錢，真正的應該是來自系統軟體和服務，那個年代賣PC還是暴利，當IBM賣PC還處於暴利的時候，它已經發現了，所以向軟體和服務進行轉型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達，柯達傳統相機的時候，柯達的老闆說，在這個世界上，我只發現一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品。說這句話的時候很驕傲，很自豪。

每家企業當你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，後面就是下坡路。所以，一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候。柯達是第一個發明數碼相機的，(但)他自己產生抵觸，不積極的發展，結果導致企業反而倒閉，是技術發生變化了？其實是柯達的團隊發生了問題，它的戰略選擇有悖於消費者利益。

這也是我反覆強調的價值，你任何的選擇，千萬不要有悖於消費者利益，一家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾的時候，那註定是失敗的。

我認為，不管在什麼樣的國家，什麼樣的社會環境，一家企業的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是借口。正是基於此，我們京東最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。

破解傳統物流模式：減少物品的流動

有一個基本的概念，就是現金流，一家盈利的企業可能會倒閉，一家虧損但現金流為正的企業可能不倒閉。京東打造物流系統，我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時，後端也有很大的訴求，希望降低整個物流成本。

我們自建物流的時候，看到中國有一個巨大的機會，這個機會基於以下三個原因，第一，中國沒有UPS，沒有Fedex，所以給我們機會。第二，中國的物流成本奇高無比；第三就是服務，中國過去多少年，快遞發展雖然非常迅速，但服務品質比較低，加盟商和集團公司其實利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結算，送件是義務的，收件才是賺錢的。所以中國快遞發展成加盟模式，給快遞作為巨大的服務隱患。

基於這三點，京東物流模式又進了一步，京東做的不是快遞公司，我們絕對不承認我們是快遞公司。三通一達也好，順豐也好，它們追求的是如何讓貨物快速流動，所以導致網路非常的複雜；而京東的物流模式非常簡單，就是從倉儲送到消費者家裡，點和點之間沒有一毛錢的關係。而且我們是倉配一體化，建的倉庫越來越多，貨物離消費者越來越近，貨物移動的距離越來越短，速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環，規模越大，物流越明顯。

京東物流設計的核心是為了減少物品的流動，我們希望從工廠里生產出來，甚至還沒有生產的時候，就告訴你，京東在36個城市有86個庫房，告訴你給我們每個庫房發多少貨，從工廠拉到80多個庫房去了，第二次搬運就是從庫房搬到消費者家裡去，再沒有什麼代理商、經銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房的繁瑣程序。因為我們搬運次數少，所以成本很低，因為直接到達終端消費者手中，所以運營效率也很高。

根據我們公開的財報，去年我們庫存周轉天數是32天，跟友商進行比較，他們的庫存周轉天數是70-90天。大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時候，只管了1萬種SKU，而我們管理的SKU數量超過200萬。他們平均的賬期是140多天，意味著你140多天才能拿到錢，資金一年只能周轉兩次。去年我們賬期只有39天，意味著現金一年周轉次數可以達到十幾次，整個行業效率就起來了。

再看我們整個運營費用率，10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的，可能達到15-20%，還有技術帶來的成本，如果把這些撇開的話，所有電子產品，我們全年的綜合運營成本率大概只有8%左右，這是什麼概念？中國現在兩大家電，現在費用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們如何做到低價？如果用利潤換低價的話，這個商業模式一定是不可持續的。

我只是要告訴大家，一家公司為什麼會有虧損，你會有質疑，有時候雖然會害怕失敗，恐懼，但終究還能夠堅持，最後你會發現你的低價是來自於你的成本控制，你的現金流來自於你的效率更高，還有前端的用戶體驗，包括產品、價格、服務，所以京東商城的物流。

我們追求的是減少物品的流動，這是京東商城設計物流的一個核心的訴求點。

中國99%的電子商務部門都應該關閉掉

接下來講一下這個甘蔗理論，就是有十節的甘蔗。為什麼京東就做得比較重，不願意採取最輕的模式去做，其實也是基於這個十節甘蔗。這個理論僅適合零售和消費品行業，本來是一個很小的小甘蔗，因為競爭者太多，導致行業競爭極為慘烈，所以導致甘蔗正在變短。一旦行業不斷有人出局，行業就趨於理性，電子商務行業終究會獲得它的合理利潤，甘蔗也會處於正常狀態。

市場競爭規律導致每個品牌，每個行業的利潤，短期來看今天長了，明天短了，長期來看，這個行業的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平。這就是市場競爭的好處，只要有競爭，你想賺暴利是不可能的，假如京東只有一家了，京東離死也不遠了。

重要的是在甘蔗長度比較固定的時候，產業分工有十塊內容，為什麼京東越做越重，因為我們堅持認為，在這個產業裡面，你做得事情越多，吃到的節數越多，有一天行業趨於理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業的最大利益。未來我相信這個世界上所有的消費品行業，主要就兩家，什麼代理商，什麼分銷商，對不起，終究你們都是不存在，什麼時候死不知道，死是必然的。

今天，大家都為了做電子商務而做電子商務，每個企業全部建立了電子商務部門，其實沒用，中國99%的電子商務部門都應該關閉掉，所有的傳統企業根本就不需要做電子商務部門，現在整個中國家電廠商都有電子商務部跟京東合作，自己開旗艦店，然後授權。傳統部門比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來一個87年的小夥子說我是電子商務專家，年薪200多萬，弄一個PPT，跟老闆說，只告訴老闆一件事，我們要虧錢，老闆害怕了，我們要是不做電子商務，後面就死了。沒問題，兄弟，虧錢是對的，你看劉強東不就虧了嗎，所以導致每個企業都在建立電子商務部門，所以電商人一夜之間火了。

所有的傳統企業、傳統品牌，都要記住自己是幹什麼的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，把生產、製造、研發做好，有時不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關注線上賣還是線下賣嗎？它只要把iPhone做好，總有人買。只要把品牌做好，對線上線下統一對待，制定同等的價格，不應該弄個電子商務部來對接京東商城。

當整個產業基於理性的時候，這十節甘蔗將更加清晰，不管是傳統品牌還是線上品牌，還是電子商務，還是傳統零售，我相信都逃不過商業的自然規律，這個規律怎麼來的？是市場競爭的結果。

問答環節：

只要做了有價值的事，一定能得到很好的市值

提問：京東目前的銷售中有76%來自於自營，其餘是來自於平台上面的品牌商家，未來京東在戰略上是會繼續強調自營還是強調開放平台？這兩種商業模式在京東裡面是怎麼樣融合的？

劉強東：這兩種對京東商城至關重要，缺一不可。所有的標準化產品最終一定自營能夠勝出，比如我們內部來講，包括我們平台，聯想的筆記本，京東動輒起步都是1萬台採購，平台上的賣家採購數量都很少，採購成本不可能跟京東競爭。但有一些非標準的，服裝鞋帽，自營是沒法做的，我們運營效率沒有優勢，因為品牌高度分散，SKU數量是海量，自營的模式做了成本只會更高，這種非標準化的產品，必須依賴我們平台賣家在我們平台上進行銷售，十年之後京東的自營會更強，但是非標準化的，我們京東不進入，要依賴我們的合作賣家去銷售。

提問：今年5月，京東在美國納斯達克上市成功，在這個過程中，您覺得京東遇到的最大挑戰是什麼？對於其他期待上市的中國企業您有什麼建議？

劉強東：上市對我來講沒什麼挑戰，在整個上市過程中，我為上市的準備，只做了1%的事情，99%的事情都是我現在的CFO和其他的同事在做。我唯一做的就是需要我簽字我就簽字，最後做了一個路演，做路演之前我還在商量我能不能不去，但是我跳過了新加坡，跳過了歐洲，跳過了迪拜，我只去了美國，我不是說自己多麼牛，多麼驕傲，我想任何的投資人，終究看的是你的業績，其他都沒有價值。

所以上市要上好，不要太關注短期的市值變化，沒什麼意義，長期的市值跟你創造的價值一定是相關聯的，這個世界是很公平的，只要你做了有價值的事情，一定能得到很好的市值。

提問：跟其他互聯網巨頭相比，京東是做了電商的零售部分，您對於京東未來的戰略布局是怎麼設想的?會不會進軍其他的領域?

劉強東：這麼多年，我是非常簡單的，而且極為專註，做金融純粹是因為有需要，特別是中國有無數的中小企業需要貸款，對京東公司是一個巨大的商機，使用京東的比銀行貸款看似利率高了兩點左右，但是綜合成本比銀行低很多，不需要抵押，3分鐘拿到貸款，現在京東上申請下來3分鐘，錢到你賬上，用一天給一天利息，用三天給三天利息。

我們所有的金融產品都圍繞著創新，都不是為了跟銀行競爭，我們的錢來自銀行，我們是希望通過這種模式做一些銀行暫時不方便做的，京東具備這樣的能力，我們利用我們的優勢跟銀行合作，解決了大量中小企業貸款的問題，能夠把貨物變成貸款，甚至可以往上游，可以用原材料也可以拿我們的貸款。

提問：京東前段時間提出五大戰略的想法，裡面的內容，包括開始布局生鮮，或者是利用大數據、雲計算，甚至會進入一些關於移動終端的，這些事業未來您是怎麼看待它們未來的關聯點？

劉強東：我們的O2O項目，都是圍繞我們物流的，只是把它細化。我們過去十年在擴充品類，品類管理做得比較松，但未來每個都會有細化的管理。

電商做了這麼多年，不管是京東還是阿里，有一類品類大家都沒做好，那就是油鹽醬醋，就是商超、便利店，3000個SKU，京東自營模式做不好，因為太便宜了，一瓶水幾塊錢，但是又是買得最多的問題，發貨加上物流成本，利潤又沒有多少錢，我們利用京東的物流，做了一個項目，把北京分成網格狀，我們每一個直徑一公里的都有京東2.7個配送員，至少有1個便利店，都是有消費者的，所以我們通過網格狀之後，消費者買醋和油的時候，或者買瓶水的時候，我們就找離你家最近的水在哪，有可能在沃爾瑪，有可能在7-11，我們實時對配送員下髮指令，讓配送員去那裡拿一瓶水送到你那裡去，這個就是O2O的項目。這樣就解決了京東和阿里沒有做好的，又滿足了消費者高頻購物的需求。

小米成功的核心是提升了供應鏈效率

提問：中歐的教授百花齊放，比如說我們的李善友教授常常以小米的例子告訴我們，中國的很多企業缺乏互聯網思維，他覺得應該學習像小米這種去除KPI這種毀三觀的做法，但是另一方面許小年教授講其實根本沒有互聯網思維這樣的講法，你有聽過蒸汽機思維嗎？火車頭思維嗎？他說互聯網思維根本是沒有在國外出現的。到底是不是存在現在很熱門的互聯網思維模式？如果有的話，我們怎麼來理解呢？

劉強東：我還是跟我們中歐教授保持高度一致的，在我們教授沒有說之前，在內部早會上我也說過，大家千萬不要說怎麼樣叫互聯網思維，因為可能會走火入魔，小米的成功核心還是把供應鏈的效率提升了，降低了成本。

傳統賣手機的都要通過渠道，因為品牌商不直接接觸用戶，而採用層層批發的方式。第二，過去做手機效益很低，從手機出來，到鋪完渠道要15天時間，現在當天就可以，比如說物流，我們希望5-7年之後，京東商城60%的貨物從工廠大門直接送到消費者家裡去，我們現在已經跟手機品牌商合作，比如說一個手機品牌還沒有生產下來的時候，我們預售2分鐘預定了30萬台，以前要送到京東的庫房，再送到配送站，配送員再送到客戶的家裡，這裡我們的機器直接送到配送站，配送員直接出發送到客戶家裡去，我們做了數百個城市，連農村的用戶都在24小時收到貨了。這是傳統零售行業是做不到的，小米還是把成本降低了，效率提升了。

提問：在BAT還有京東這些巨頭幾乎壟斷的背景之下，80和90后互聯網的創業機會在哪裡？

劉強東：這個世界上只要有市場，就不會有壟斷。大家不用擔心BAT，壟斷不了的，創業仍然是有機會的。

在哪？非常簡單，一定要知道你的用戶是誰，你未來怎麼創造價值，如果你在行業有合作夥伴的話，你的合作夥伴是誰，你如何為你的合作夥伴創造價值，創造價值就一定有機會。