重新評估中國國有企業

中國國企正如中國本身一樣，也是多樣化的。與一些私企對手相比，許多國企能夠成為跨國企業更好的合作夥伴。關鍵在於開放性，而非所有權歸屬。
多年來，西方一直對中國國有企業抱有非此即彼的極端看法。一種觀點以疑神疑鬼的眼光將它們視為滲透者。例如，中國鋁業公司最近斥數十億美元收購力拓礦業公司（Rio Tinto）的部分股權，已經引發了對中國獲取澳大利亞資源的意圖的恐懼。另一種觀點則視中國國有企業為四肢發達頭腦簡單的獃子：缺乏私營企業的精明，卻有著龐大的資源。按照這種觀點，中國的國有企業控制著自然資源、公用事業以及許多其他命脈產業，支配著國民經濟，但卻是失敗的經濟試驗的殘餘。它們的權力及影響力，特別是與執政黨及政府的關係，往往使合作夥伴和競爭對手望而卻步。

但這兩種觀點都未能認識到，隨著中國經濟的發展，如今對中國國有企業進行硬性歸類已非易事，或者說已不合時宜。國企與私企的界線已變得相當模糊。在未來5年裡，隨著經濟和商業環境繼續變遷，國有企業所有權結構的重要性將遠低於其在業務活動和管理中表現出的開放度，即企業的透明度以及對新理念的接受程度。

對國有企業的過時觀點導致了對中國競爭環境的曲解，也掩蓋了跨國公司所面臨的機遇和挑戰。一種與時俱進的觀點要求跨國公司以更積極的態度去考量某些國有企業可能給全球性合作夥伴關係帶來的價值。注重現實的跨國公司還必須認識到，中國國有企業將越來越能吸引頂尖人才，也很有可能越來越富有創新能力。這兩方面的發展都將使競爭進一步加劇。
今日中國的國有企業

很多觀察家所理解的中國國有企業，就是中央政府直屬的150家左右的央企。成千上萬的其他國企則被歸入到灰色地帶，包括150家央企的子公司、省市各級政府所有的企業以及有私人蔘股、但國家佔有大部分股權或作為大股東的企業。例如，中國海洋石油總公司（CNOOC）和中國公用事業企業國家電網公司（SGCC）很明顯屬於中央直屬國企，電腦生產商聯想集團和家電巨頭海爾集團雖由國家持有大部分股權，卻不能那麼明確地歸類。而汽車製造商奇瑞公司的大部分股權則由蕪湖市政府持有。

各類國企一直在逐漸失去因與國家的特殊關係而擁有的某些優勢。從20世紀80年代起，中國政府和執政黨就開始推行「政企分開」政策，正式將政府職能與企業經營分離開。為了令國內企業和經濟發展壯大，以做好應對全球自由競爭的準備，政府循序漸進地推行這一政策，先是在消費品行業，然後是在高科技行業和重工業，最近又行之於銀行業。

結果是，政府對國企的偏袒正在逐步減弱。高層領導已經開始讓國有企業為自身經營的成敗擔負更多責任，它們以低於市價的成本獲取資本的渠道已嚴格受限。根據官方統計，從1994～2005年，共有3658家國企破產。今後，可能還會有更多國企破產。

很多國企仍然受到歷史包袱的羈絆，包括過時的設備和技術以及醫療保險和員工養老等廣泛的社會責任等。但中國已著手解決這些問題。隨著政府逐漸建立全方位的社會保障體系，提供醫療保險和養老的負擔正在從企業轉移到國家身上。對不構成企業核心業務的所屬醫院和學校建築物等有形資產可以在市場上出售獲利。實際上，中國政府全面介入社會生活使得中國國企可以比發達國家的同行更加自由地應對這些問題：由於工人和管理層都接受共產黨的領導，在其他國家出現的阻礙公共部門改革的公開矛盾也就消失了。在過去10年裡，數千萬工人因為國有企業精簡而下崗。

由於國企與私企的界線已變得模糊，因此二者所面臨的挑戰正日益趨同。中國企業，無論是國企還是私企，都必須經政府批准后才能開展跨國併購和其他全球化活動。即使是中央直屬的一級國企，它們在「走出去」的過程中也同樣要應對私企所面臨的諸多問題。具體而言，它們需應對的最棘手問題是：整合新收購的企業及其員工。由於規模大到能進行全球擴張的中國企業大多與政府有著某種關係，由政府扮演融資方、客戶或稅收機關的角色，因此，它們在進行備受關注的國際投資時面臨著相似的政治障礙。例如，當聯想收購 IBM 的 PC 業務部門時，美國政界人士提出了疑慮，使得這家中國企業不得不接受某些限制條件。
以開放度作為評判依據

鑒於中國企業所經歷的這些變革，一個企業的所有權結構已不再是判斷其價值的真實合理的標準。例如，雖然聯想和中國化工集團公司的子公司中國藍星集團（化工品生產商）都由國家持有大量股份，但它們都精通管理，不失為供應商和客戶的高價值合作夥伴。在中國就像在其他任何地區一樣，私有權並非成功的保證：2004年，中國最大的私營企業集團之一——德隆國際戰略投資有限公司——是由於國家的干預才免於破產的。

要評判中國國企和私企，一種更好的方法是考察其組織開放度。發達市場和發展中市場的經驗都表明，不論是公共部門還是私有部門，開放的企業都更有望生意興隆。開放企業的制度、架構使得其更善於理解自身業務環境，能促使企業對變化作出必要的反應。

衡量企業開放度的一個重要指標是其對待人才的方式：開放的企業願意引進外部管理人員，包括根據需要引進外籍管理人員。其他開放度指標包括企業在擴大投資者群體、採用最佳治理體系以及「不問出處」地採納新理念、新創意等方面所做出的努力。開放的企業也更透明，更具有風險意識，尤其是在海外擴張過程中，因為它們會與利益相關方開展更廣泛的對話，並且更願意挑戰內部的條條框框。總之，開放的企業更有可能理解並適應不同的環境，而封閉型企業的靈活性則遜色得多。

因政府改革而釋放的市場力量正在推動國有企業變得更加開放，進一步模糊著中國國企和私企的傳統差異。對資本的需求以及開拓國外市場的渴望是重要因素。海外 IPO，即便只佔總股本的很小一部分，也會對公司報告的透明度提出更高要求。同樣，供應鏈管理、與業務合作夥伴及被收購企業的溝通、整合規模擴大后的員工群體等因素都促使進入全球市場的國有企業更加開放，否則，它們將舉步維艱。例如，幾年前，消費電子產品製造商長虹集團試圖打入美國市場卻最終失利，很大程度上是因為它過度依賴一家小型中國分銷商，沒能將注意力集中到了解那些至關重要的大型零售商身上。其他國企正在關注和吸取這類的教訓。而與此同時，一些私營企業尤其是家族式企業卻毫無疑問地保留了封閉式的管理風格。

根據開放度而非所有權來評估中國企業遠不止是一個學術研究問題。中國的國有企業可能是開放的，中國的私營企業也可能是封閉的；無論是競爭對手還是合作夥伴，通過接受這種觀點，就都能更加準確地評估進入全球市場的中國國企所帶來的挑戰和機遇，並應對以精明的策略，而非保守的策略。對跨國公司來說，有四個方面相當重要。
合作夥伴關係

外國企業應更多地將開放的中國國有企業視為全球市場的合作夥伴，而不僅僅是藉以進入中國市場的渠道。這些國企擁有全球擴張的雄心，並且比私營企業更易獲得資本；它們將推波助瀾，使中國掀起一場比當前規模更大、持續時間更長的跨國收購浪潮。這些國企應被視為有能力使世界各地的合資項目增值的同行和可靠的資產買家。

一些跨國公司已經以這種新的眼光來看待中國國企。例如，自2002年以來，通用汽車與國有的上海汽車工業（集團）總公司（SAIC）建立了合作夥伴關係，促成上汽集團參與在韓國的通用大宇（GM Daewoo）項目；通用大宇主要生產汽車並向美國通用銷售汽車零部件。美國的一家發電和配電企業正與中國多家國有電力設備製造商積極洽談建立全球聯盟的事宜。2006年，法國特殊化學品生產商羅地亞公司（Rhodia）緊步眾多其他跨國公司後塵，在中國國有企業中尋覓有意且可靠的買家，將旗下有機硅業務部門出售給了中國藍星集團。
人才

開放的國有和私有企業引領著中國企業界的發展，人才爭奪戰將日益白熱化。在中國開展業務的跨國公司必須從根本上優化它們的人才戰略定位，才能夠與成功而開放的中國國企競爭，因為這些國有企業能夠為高績效員工提供「報效祖國」並從快速發展的業務中獲取豐厚薪酬回報的雙重機會。興國的挑戰，再加上豐厚的薪資，同樣也會吸引外國人才。

精英人才不再為跨國公司所獨佔；開放的本土企業已經能夠為他們提供不遜於跨國公司的環境。為了應對這種形勢，跨國公司必須為在華工作的中國人才提供進一步晉陞的機會；如果在華經營情況對公司全球運營會造成直接影響，跨國公司則必須創建能培養且能留住中國人才擔任高管的組織。這往往意味著將企業全球架構中的更多部門轉移到中國。為了在這一挑戰日益嚴峻的人才市場上參與角逐並取勝，跨國公司必須在管理層的組成和地域分佈上進一步中國化。
採購

在採購方面主要依靠中國民營企業的跨國公司必須監控其供應鏈，及時發現可能出現問題的跡象並為建立更廣泛的網路做好準備。例如，依靠一家封閉的家族式供應商很可能比與一家開放的國有企業合作風險更大。其原因在於，對於很多封閉企業來說，不管其所有權情況如何，成本攀升、利潤攤薄以及與日俱增的增值壓力都有可能使它們不堪重負。歷史經驗表明，封閉式企業往往缺乏足夠的靈活性去應對快速變化的環境。

正在與封閉式供應商合作的跨國公司有必要比較以下兩種做法的成本：一是幫助現有封閉式供應商應對挑戰；二是轉向更開放的國有或私有供應商。改善現有供應鏈可能需要大量投資，例如，幫助供應商優化自身的供應網路，改善它們的工廠運營以及提高它們的訂單預測能力。由於現有供應商了解客戶產品而且已經與客戶建立了關係，因此，幫助它們應對挑戰可能是更好的選擇。否則，跨國公司就應毫不猶豫地考慮在國有或私有部門中選擇更開放的供應商。
創新

較易獲取資本的開放型國有企業可能在研發方面增加投資，因此，來自中國的突破性創新很快就會出現1。中國過去幾年的研發投入增長迅速：據經濟合作與發展組織（OECD）測算，中國2006年的研發投入就已經超過日本，僅次於美國，成為全球第二。在 OECD 對受聘研究人員數量的排名中，中國也以擁有92.6萬名研究人員而位居第二（美國以擁有130萬名而名列榜首）。那些心懷猜忌、保護其知識產權免遭盜版的跨國公司可能會發現，真正的威脅是產品過時，而非盜版。

中國電信設備企業華為公司的研發投入占企業營收的10%左右，它向我們顯示了當開放的企業打開局面后可能會發生什麼情況：該公司目前已是全球十大電信設備供應商之一；它去年贏得的 UMTS 2電話通訊設備新合約比其他任何企業都多，國際專利申請數量位居全世界第四。因此，跨國公司應該重新審視眾多已經成形的現行思路，如用技術（往往是過時的技術）換取中國市場准入的能力以及將研發機構設在中國的好處等。

國有部門和私有部門的全球領軍企業都必須認識到，更加細緻地琢磨中國國企已變得非常重要。近距離審視可以發現，許多中國國企與很多西方人心中的原有的陳舊形象很不一樣。當中國國企在全球施展抱負時，能夠正視這一現實的跨國公司將在競爭中領先一步。

發達國家的政策制定者如果能詳細了解相關情況，明察秋毫，也將受益匪淺。他們不應一刀切地去阻止所有中國企業投資，而應考慮吸引經營良好的開放型中國企業能帶來什麼好處。其目標應該是：吸引高質量的全球投資，無論企業來自何方或所有權情況如何。開放的企業會選擇環境更加友善的地區投資，因此，專斷立法設置的障礙和經濟壁壘只會導致錯失良機。