OCLA楊三角微信群案例分享系列第二講：靜態競爭、動態競爭、跳出競爭

一、從三大戰略分析框架看靜態競爭、動態競爭、跳出競爭
 
著名的波特五力模型是通過分析供應商、客戶、競爭對手、新進入者、替代品五個作用力的博弈，在基於競爭的戰略思想指導下，選取三種戰略定位：「成本領先」、「差異化」、「目標集聚」。可以這樣說，波特五力是在一個相對靜態的產業環境下，解答「企業面臨競爭對手，怎樣做得更好，或者不一樣？」，是在一些假設條件下的結構思維框架。
 
但是，競爭是動態的，競爭對手會做什麼反應？弗吉尼亞大學達頓商學院講席教授陳明哲的「動態競爭」理論則是專門研究競爭者之間的對抗與互動如何發生並不斷演進的理論，解答在急速變化的商業環境中，「企業可以怎樣做，來快速回應環境和對手？」。
 
藍海戰略的切入角度則是從關注競爭對手到深入了解、分析、界定客戶價值，通過重新界定商業模式和目標客戶群，打破「優質必定優價」的思維誤區，找到之前沒有被發覺的市場潛在需求，開啟一片全新的藍海，力爭「跳出競爭」。
 
波特五力模型大家已經很熟悉了，藍海戰略在第一講也已經以布丁酒店的實際案例做了介紹。今天我們的討論重點是動態競爭理論。
 
二、動態競爭
 
動態競爭理論，是過去20年間戰略管理領域新出現的一個研究體系，是以行動為導向構建的一套有關企業間競爭與互動的系統化理論，該理論創始人陳明哲，為美國弗吉尼亞大學達頓商學院講席教授，國際管理學會院士暨主席。
 
筆者在2012年有幸參加宏基集團創始人施振榮先生和陳明哲教授主辦的第三期「王道薪傳班」，3月份在台灣的龍潭，得以聆聽「動態競爭」理論框架，分享其中精髓，內容出處大多為教授的課件和一些刊物的評論文章，若有遺漏或者理解上的偏差，敬請指正。
 
教授針對戰略本身提供了戰略思維架構（圖一）、戰略分析的架構-C3E（圖二）和戰略五要素-鑽石模型（圖三）等幾個很好的分析工具；見附件文檔；
 
圖一：是戰略思維架構，上面的幾片雲是針對企業外部環境的思考，下面的框框是針對企業內部人員、結構資源組合方式，而中間是企業的目標和戰略。
 

 
圖二：是基於戰略的思維架構，針對戰略這個課題的一個分析框架。
 

圖三：是戰略分析的鑽石模型，分析企業的經濟邏輯（商業邏輯）、活動範疇、發展階段、手段、差異化等五要素，逐一分解，非常有用的工具
 

 
如上所說，針對戰略分析中的競爭分析，波特五力模型是一個相對靜態的產業環境下，解答「企業面臨競爭對手，怎樣做得更好，或者不一樣」，是在一些假設條件下的結構思維框架，而「動態競爭」則是專門研究競爭者之間的對抗與互動如何發生並不斷演進的理論，解答在急速變化的商業環境中，「企業可以怎樣做，來快速回應環境和對手？」是行動-回應的動態思維（圖四）；
 
圖四是太極圖，是陳明哲教授的核心和學術要點。這個圖的外圍，是競爭分析的步驟，內核AMC分析方法是競爭對手互動的邏輯。
 

 
動態競爭分析關鍵三步：
1、如何辨識競爭對手？
2、如何解讀競爭對手？
3、如何掌握競爭對手的動向？
 
在分析三步驟中，第一條「如何辨識競爭對手」常常被認為最簡單，但卻是動態競爭理論中最為核心，個人認為最為重要常被忽略的一步；
 
教授用「市場的共同性」和「資源的相似性」，來界定競爭關係，即在相同的市場中，針對相似客戶群，提供相似產品的企業，或者在不同市場，但採用相似的關鍵資源或能力從事競爭的企業，被定義為競爭者，這裡舉例說明：
 
例一、 我們常常認為，聯邦快遞最大的競爭對手是UPS和DHL，後來他們忽然發現，他們當前最大的競爭對手其實是沃爾瑪；從「市場的共同性」看不出來，但從「資源的相似性」來看，聯邦快遞的核心資源之一是擁有眾多全球供應鏈和全球信息化的高層管理人才，而這也正是沃爾瑪全球信息化建設的重要策略資源，人才被不斷挖走，使得沃爾瑪成了聯邦快遞跨業的競爭對手；
 
例二、 按照這個劃分方式，印度當前在「市場的共同性」和「資源的相似性」上，主要的競爭對手都是巴西，中國只是「資源相似性」上的競爭對手，而在未來中國和巴西才會成為印度的共同競爭對手；見分析圖表（圖五）：
 

 
辨識競爭對手的目的是解讀和掌握競爭對手的動向，採取的方式是儘早準確，把握對手的反應，並作出提前的布局，但也可能是：不再過度刺激對手，盡量讓對手不作出反應等，一些競爭行為也可能兩敗俱傷，AMC分析框架，後面會提及；
 
（1）  波特五力模型更加著眼在企業產業結構分析，動態競爭強調內部資源和外部環境間的平衡；
 
（2）  動態競爭分析，更多站在競爭對手視角，而非局限於企業本身；教授的AMC三環透視法，給出了競爭分析的原理和確認競爭關係后的響應模式，覺察（Awareness）、動機（Motivation）、能力（Capability），見圖六
 
 
 
競爭對手是否能夠察覺競爭關係，包括你自己，而察覺後有沒有動機反應，有動機反應但有沒有能力反應。聯邦快遞有沒有察覺沃爾瑪是他的競爭對手？同樣，覺察了有沒有反應的動機？有動機有沒有能力反應？
 
（3）  動態競爭理論，把競爭對手的動態納入戰略思維中，指出企業競爭優勢的相對性，強調以動態的思維建設企業長期的核心競爭力。
 
（4）  動態競爭理論在西方學術界提出，卻源自東方的中國傳統哲學，是東方哲學與西方管理科學融合的結晶。中國傳統哲學中的「人-我-合」思維，深刻體現在動態競爭理論中。競爭的對抗性和相對性、競爭者之間的攻防互動，乃是中國傳統文化中「人-我」對偶關係的延伸。
 
（5）  將中國傳統文化中有關敵我攻防的哲學思維與觀念，如知己知彼、聲東擊西、以小博大、暗渡陳倉等，與西方管理科學的理論框架結合，以西方管理科學中工具化的方式表述出來，是動態競爭理論的核心。因此，動態競爭理論和中國企業家的思維特別契合，可以更容易地落實在中國企業的經營管理實務中。
 
現場點評總結：
 
1、互聯網時代，必須高度重視跨界競爭對手，如果忽視，一旦出現強大的跨界競爭可能沒有任何還手之力。
 
（高宇  深圳市明源軟體股份有限公司  董事長）
 
2、資源相似性使跨界競爭成為現實，原來對競爭對手的識別確實淺層了。資源競爭才是核心競爭，和我們通常所說的市場角度競爭有質的區別。比如酒店人才常被房地產公司挖角。酒店人才對房地產的客服和物業管理公司有幫助。
 
（史央清  住友酒店集團 創始人、首席運營官）
 
3、上次在深圳聽忻榕教授上課。她講過一個例子，一位校友企業在常州，開連鎖店賣翡翠，他到哪裡去招聘員工呢？答案是去麥當勞，因為兩個工作的本質是一樣的：遵守SOP、嚴守紀律、服務專業等。並且，麥當勞提供了很好的培訓。門店培訓麥當勞是最棒的。連鎖店的員工，不管是賣漢堡，還是賣翡翠，本質要求是一樣的。都需要熱情、專業、動作到位，服務及時、高度一致性。
 
（李波  組織能力建設學習聯盟（OCLA）秘書長 ）
 
4、人力資源的相似性。非常好的一種跨界，有助於企業HR如何從另外一個角度招聘人才。列出所需人才的關鍵素質要求，然後可以跨界網羅人才。當然，跨界資源的相似性不僅僅是人力資源，還包括很多。
 
（唐乃林  崑山三川面料科技有限公司 董事長）
 
5、跨界招聘不是新東西，只要你把公司的戰略和組織能力需求搞明白了，招聘的路子就開闊了。
 
（葉雲龍  廣州陽普醫療科技股份有限公司 董事長顧問  ）
 
6、我們公司也有部分人員來自麥當勞，但是服務方面還是要向酒店業學習，麥當勞的營運標準化，信息平台值得借鑒，不同行業薪酬水平不一樣，零售業態向地產業態流動比較容易，主要是營運職能。
 
（黃坤潔  紅星美凱龍家居集團股份有限公司 高級人力資源總監）
 
7、實際上，渠道管理、品牌運營，等等都可以跨界學習，很多龍頭行業只有向異業學習才能不斷進步。
 
（胡騰鶴  中信產業投資基金管理有限公司  董事總經理）
 
8、行業有區分，競爭各不同；「波特五力」，明確戰略方向；「動態競爭」，應對市場變化」；
外練筋骨皮——戰略；內練一口氣——組織。
 
（鄭毅偉  方源知本股權投資管理（上海）有限公司 董事）