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產品經理哪可能無所不知?提點兒「無知」問題,能讓你做得更好!

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  原創:36氪創新實驗室

  一點點的無知,能幫助你跳出思維定式、問出好問題。

  編者按:產品經理(尤其是那些新人)剛接手一個項目會困惑:需不需要對該項目一切技術細節了解透徹?Skyscanner 資深產品經理 Rik Higham 認為其實不需要全知全能,有時候一點點的無知能幫助你跳出思維定式、問出好問題。

  作為產品經理,我應該了解多少?

  最近一位剛剛成為產品經理的朋友問我。她接手了一個技術產品,研發工程師已經有了產品方向和交付需求。產品開為不同的研發階段,每個階段的跨度都很大,並且涉及到一些不確定的情況。 在產品規劃研討會期間,工程師們提到了很多她不熟悉的工具,方法,流程和概念。 我的這位朋友 Lizzie 閱讀了很多詳細的技術資料,並想知道她究竟真正需要了解多少,作為產品經理,她在團隊中的角色應該是怎樣的? 如何最大化產品經理的價值?

  在這種情況下,產品經理很容易覺得自己是個冒牌貨。覺得自己沒有價值,隨時可能被拆穿。這是眾所周知的被稱為冒名頂替綜合症(imposter syndrome),懷疑自己不夠好,隨時會露出馬腳,即使是登月第一人阿姆斯特朗也經歷過。

  

  事實上,作為一個產品經理你不需要什麼都知道。你就像是指揮家,不需掌握每種樂器,你的工作是感受音樂的整體感,並幫助音樂家演繹音樂。 然後和他們一起生活和呼吸每一個音符。 我認為,無論產品經理有多資深,一個好的標誌是能夠正確的面對這種冒名頂替綜合症。

  不要害怕問問題

  保持一點無知的好處在於,能夠讓你提出問題以及懷疑各種假定的前提,這可以幫助產品經理避開陷阱結論,找到解決方案,給予產品經理充分探索問題的能力,知名產品經理 Dave Wascha 建議儘早養成提出問題的習慣:

  「你是一個新人,利用好這一點,去提出各種煩人的問題。」

  

  詳細了解產品當然是一件好事,保持好奇的心態。 有了經驗之後,你就知道什麼時候最適合提出問題,什麼時候最適合讓團隊深入細節,同時始終關注產品的目標。

  在產品規劃會上的關鍵是讓每個人都專註於目標,並明確責任範圍。 而不是詢問技術細節,提出問題來指導工程師,比如「我們為什麼需要這樣做?」,「我們能否提供價值?」,「這能使我們實現什麼?」,「如果我們有一半的時間,我們是否可以不做?「等等。

  提有關組件價值的問題(而不是關於功能),這讓你可以幫助你建立產品的整體願景。你也可以了解到最大的一塊價值在哪裡。這個時候,如果你覺得需要稍微改變方向或減少第一個交付產品的範圍,你可以與團隊一起進行5W分析(five-whys),這不僅可以幫助你解決問題,而且可以讓整個團隊與你一起協同工作,這樣每個人都可以了解原因(如果項目已經在進行中,這一點尤為重要)。 目的是要分析每一個組件,為什麼需要它。 然後,對於每一個答案,再問「為什麼」,直到你獲得根本的動機。 找出最低的、獨立的可交付成果。 他們需要按照特定的順序完成,還是同時進行? 哪些部分是增量增值(哪些需要一起交付)?

  

  一旦 Lizzie 的團隊把所有事情都分解成不同的價值體系,並確定需要首先解決的問題,那麼她的技術主管就會問:「 CTO 是否會覺得滿意?」。 每個人都喜歡一個大的戲劇性的表現,但是大爆炸是有風險的。 任何事都可能阻止你完成大爆炸式的產品開發,即使完成了產品它也不能保證它會成功。 需要問的問題是「如果我們發布這個更小的改變的版本,我們將提供價值(或學習到任何有價值的東西)」嗎? 只要你專註於這一點,你就能改進產品,把你的產品推向用戶,從中學習,隨時隨地適應。 不要忘記,這只是第一步,如果未來的優先事項發生變化,團隊仍然可以感受到發布了對用戶有用的產品。

  從馬斯洛的需求層次來看產品,可能是有幫助的。專註於最基本的可交付成果對於實現產品願景至關重要。 一旦你有了這個基礎層次的價值,就可以開始在金字塔建立下一層價值。 隨著你從核心問題的基本解決方案轉變為優化和前沿功能,每層都增加了越來越多的複雜性。

  這一切都是從幾個簡單的問題開始。

  

  原文鏈接:https://www.mindtheproduct.com/2 ... knowing-everything/

  (36氪編譯組出品,未經許可禁止轉載。編輯:郝鵬程)

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