首善曹德旺：家族企業接班之道

　　

　　福耀，又一家著名的中國民營企業進入了「代際傳承」。

　　能有多複雜呢？企業的發展歷史、上市公司背景、管理團隊的整體能力、創始人曹德旺的個人領導風格，諸多因素相交織，匯聚出的是難以一筆而就的波瀾。

　　兩度引入高級空降兵，卻終將長子曹暉召回國內；名義上將接力棒交給兒子，卻強調真正接班的是管理團隊；儘管感慨「現在看來，沒有我完全行」，卻堅持掌管戰略決策，保駕護航。作為中國民營企業最具代表性的企業創始人之一，曹德旺到底在尋求什麼？

　　也許，這個征戰沙場多年的老帥，目前也仍走在求解的路上。

　　正如河北大午集團從「君主立憲」到「民主立憲」的制度安排，海選產生管理團隊；正如寧波方太廚具有限公司茅理翔以「口袋理論」規劃企業，發揮兒子的職業化主導作用，帶出一支管理團隊。這些民營企業的創始人所選擇的傳承方式雖各不相同，實則異曲同工——家族企業在傳承中，歸根結底是要通過適合自身的治理安排，繼續穩定地保持企業人才隊伍的強大後勁，從而形成新一輪的領導力；再通過一代代領導力的優質基因孕育優秀文化，將那份「創業的夢」實現下去，給社會留下一份具有「品牌魅力」的企業貢獻。

　　曹德旺也是一個十分看重公司純粹性的人。

　　在他看來，追求公司本原比什麼都重要，這個本原就是：一個職業團隊的鍛造，一個規範公司的成長。因為即使家族企業，做強、做大、做久，曹德旺相信一定「靠的是社會力量」。但同時，他也在慎重考慮如何恰當地發揮家族成員在企業經營管理中的作用。因為惟有家族那份情感的投入，會用生命去愛護企業，會以「家族的聲譽」對企業負起全權的責任，這是家族企業與其他性質的企業最不同的地方。

　　福耀傳承，帶有濃厚的曹氏色彩。看又一個已為歲月磨礪出深厚智慧的老帥，如何在傳親子與傳團隊的兩難中，尋求到最適合企業成長的選擇。

　　福耀：家族傳承，團隊接班

　　「原來我覺得沒有我不行，把自己看得很偉大。現在看來，沒有我完全行。」——曹德旺

　　「原來我覺得沒有我不行，把自己看得很偉大。現在看來，沒有我完全行！」

　　就在《中外管理》採訪前幾天，站在福耀集團下屬上海公司的管理團隊面前，曹德旺，這位征戰多年的老帥發出了感慨：自己退休退得太遲了。因為，年輕人做得比自己好。

　　65歲的曹德旺，在全球汽車玻璃市場戰績赫赫的福耀玻璃工業集團股份有限公司，集大權於一身已近30年。

　　1983年他開始創業。早年，還在跑水表玻璃業務時，因為一次搭車，司機的一句話：「小心，別碰壞了擋風玻璃，一片要千把塊錢呢！」這給了曹德旺靈感，於是，專心只做「一片汽車玻璃」的福耀，就在福州市東南翼的那個小縣城誕生了。

　　而今的福耀，「奔跑」於全球各地，無論你開的是美國通用，還是德國大眾，甚至賓利，當然也包括各種品牌的國產車，汽車玻璃幾乎都出自福耀之手——在全球的行業製造商中，福耀已經排名第二，國內市場份額則高達70%。

　　當年，福耀集團副總經理白照華曾唏噓：「製造設備、工藝流程、產品以及設計技術和設計語言，這對汽車玻璃供應商而言是至關重要的四個方面，福耀沒有佔住一條。」而如今二三十年過去了，作為福耀的掌門人，曹德旺的那份辛勞困苦，哪裡是常人能體味得到的。

　　自古英雄都是夢，一年半前，曹德旺終於正式「退居二線」了。

　　而這次對上海公司的考察，實在讓曹德旺大為驚喜，由他一手培養的中輕年管理團隊，在推進企業綜合成本的改進、實現全年零投訴方面，很是讓人嘆服。

　　「你知道的，」他笑逐顏開地對《中外管理》說，「我們有大量的客戶，一整年都沒有一句投訴的話，那是非常了不起的事情！我幾十年都沒有做到，他們一年多就做到了！」廠長把每一個工人的培訓都抓在手裡，每個員工都是質管員，大家團結一心，非常到位，這讓曹德旺深以為然。

　　「人真要有一種超脫的精神！」他感動，又感慨。

　　人才，要「試用」才「適用」

　　家族企業的傳承，堪稱世界難題，大量的創始人總是處於進退兩難的窘境中。不是他們不想退，實在是新人接不起。創始人的「精神領袖」替代問題，新的接班人何以服眾？怎樣讓大家看到不斷展現的未來圖景，以保持企業的持續創新激情等等，都是複雜棘手的問題。更何況，對於究竟該交班給兒女，還是交給職業經理人，人們的爭論總是喋喋不休。

　　難道福耀就能輕而易舉地解決這個難題？

　　其實福耀本身，也正是這些問題的親歷者。

　　作為國內汽車玻璃行業的首家上市公司，福耀也曾極力淡化家族企業色彩。早在2003年和2005年，曹德旺就曾兩度讓出空間，為福耀總經理一職尋覓新人。接手的，一次是日本人豐橋重男，一次是中國女強人、德國電機及化學雙博士劉小稚。前者曾任日本積水化學公司高性能塑料國際部部長，更是與曹德旺相交多年的朋友；後者曾任通用中國公司先進技術管理部總監而且還是享受政府特殊津貼的專家。曹德旺對組建國際化管理團隊，引入精細管理方法的期待可見一斑。

　　但頗讓人失望的是，兩位空降總經理都只呆了不到一年就離去，一時引來眾說紛紜。而當《中外管理》再次向曹德旺追問當年的情形時，他卻笑笑說：「他們現在都是我的好朋友。」

　　劉小稚雖是女性，工作起來卻像個男人。現在退休，住在上海。豐橋曾經是福耀的供應商，來福耀時也已經在他的公司退休。曹德旺請他來，就跟他講：「你挂名當總經理好了，就拿工資，我來給你幹活。」豐橋因為會說中國話，他原來的公司在北京青年路開了一家合資企業，缺個中國通，社長就又把他找了回去，做公司董事長。

　　曹德旺並沒有說的是，來來回回的折騰，其實讓一度熱衷於通過國際獵頭尋找職業經理人的他很是無奈。

　　回憶過往的曲折，白照華對《中外管理》則有一番分析：「不是說什麼人來了就一定都能幹的。」在福耀要做各公司總經理，第一必須懂技術；第二，福耀不像很多大公司，尤其是那些跨國公司，一個高級職位下面帶著一幫人，圍著你辦這、辦那，在福耀就是要自己親自幹活；第三，老闆對人的期望值往往很高，他是拿自己的工作精神、聰明頭腦去對應別人，這也確實很難。你沒有干出你應該乾的事情來，實際上就是不適用。

　　很多人往往將空降兵落地失敗歸為老闆用人失誤。而在白照華看來，對於老闆來說，他並沒有充分的時間去了解每一個經理人的想法，沒有這麼多機會，企業成長也給不了他這麼多機會。怎麼辦？那只有來了就先用，干著看。

　　也就是說，老闆只有「試」。企業只有拿人來試，就像試產品一樣。通過實踐，通過「試用」，你才知道這個管理者是否「適用」。這是很正常的，什麼叫人才開發？這就叫人才開發。

　　同樣，受「折騰」的其實還有曹暉。

　　現年42歲的「70后」曹暉，年輕時曾被父親安排在車間當過基層工人。據說為了多掙工錢，還經常代替同車間的工友三班倒，一天上班的時間常常超過10小時。後來他在香港上大學並就此留在海外打理福耀的香港業務、北美業務。但是，他並無接班之意。當時父子二人想法很一致，「我不想讓我的孩子接班，因為這不是人做的事情，太累。」曹德旺曾說。

　　但在幾次寄希望於職業經理人而落空后，接班就成了曹暉的社會責任。

　　「曹暉一直不願意回來，我們花了很大代價，請人說服他，去告訴他這是社會責任。」曹德旺對外界解釋說。而兩次外聘的總經理離開后，都是曹暉兜住了「總經理」這塊「山芋」。當然，具體職權則仍在曹德旺手裡。

　　且不說曹暉這一次繼任總經理，連他都記不清自己這是第九任還是第十任了，我們也不必急於擔心曹暉的光芒是否足夠，曹德旺直截了當地表示，與其說他把企業交給了兒子，倒不如說是交給了一個管理團隊——事實上，多年來，曹德旺在集團培養起了一批管理幹部，並不斷引進社會資源，來推動公司的成型與發展。

　　用你，就一定信任你

　　在中國民營企業尤其是家族企業中，福耀玻璃堪稱最無懼於吃螃蟹的那一個。最早聘用國際會計師事務所進行審計的是它，最早引入高級空降兵的是它，最早引入國際獨立董事制度的也是它。

　　甚至，白照華都不認為福耀是一個家族企業，「這是社會上的一種誤解」，他說，「我們這個團隊沒有老闆多少家屬，或者說他家族並沒有成為企業的主要力量。」

　　福耀集團共有十八家獨立分公司，年營業額過百億元，員工總數達一萬多名，但這麼多獨立分公司的總經理，沒有一個是曹家人。實際上，參與福耀的曹氏家族成員只有三個：曹德旺、曹暉、曹芳（曹德旺的妹妹），十多年前如此，現在也一樣。

　　即便在最初創立企業時，曹德旺也和其他中國民營企業創始人的普遍做法不同，他的創業，並非依靠家族力量而開始，相反，「我都是靠的社會力量。」他說。

　　早在1983年，曹德旺在家鄉福建省福清市的宏路鎮承包了當時已經難以為繼的一家水表玻璃廠，他跟幾個合伙人就是以股份制形式起步的。四年後，福耀公司註冊成立，進口設備都買來了，可曹德旺手下還沒有玩得轉如此技術的人才。他千方百計請來了福建省工程院的十幾個專家和專業人士幫助度過難關，又趕緊招了一批高中生進入企業。這些人當時正沒工作，進來后，很高興、很努力地做事情。他們跟著曹德旺，又是同事、又是部下、又是師徒，曹德旺說那比自己的孩子還親。

　　福耀就是從這批人開始培養企業骨幹的，現在的管理團隊、技術中堅，一半以上正是當年的這批人，他們現在年富力強。

　　而集團副總經理白照華當年加入福耀的情形，也很能映射出曹德旺對人才培養的態度和用人風格。